Por qué vender una empresa es como una "boda" y cuáles son las claves para preparar la organización

En los últimos meses el mercado de adquisiciones de empresas ha registrado varios movimientos importantes en el país. En octubre de 2025, la multinacional Millicom, dueña de la marca Tigo, anunció la compra de Movistar Uruguay. En febrero de este año, el conglomerado paraguayo Grupo Vierci confirmó que se quedaba con la operación de Grupo De Narváez (GDN) Uruguay, propietario de TaTa, MultiAhorro y San Roque, entre otras marcas. La semana pasada se oficializó el acuerdo entre el grupo brasileño JHSF y el chileno Enjoy por el total de las acciones de Baluma S.A., propietaria y operadora del hotel Enjoy Punta del Este.

«Todas han sido compras estratégicas, es decir, empresas compran otras empresas que trabajan en su mismo rubro», resumió Santiago Fontana, líder de la práctica Corporativa y de Fusiones y Adquisiciones de Ferrere.

El profesional destacó que este tipo de compradores son los que se han visto en mayor medida históricamente en Uruguay, aunque cada vez más los fondos de inversión toman relevancia en sectores como el tecnológico.

Pero, más allá de quién compra, ¿qué implica vender una empresa?

En un escenario de importantes transacciones, acuerdos de confidencialidad y transformación de equipos, diferentes expertos, directivos y empresarios que han pasado por procesos de venta de compañías explican en este informe qué se debe tener en cuenta para una transición óptima. Una clave en la que todos coinciden es atravesar estos procesos acompañados y asesorados por profesionales, desde la antesala de la operación hasta incluso el día después.

El proceso de venta de una empresa implica una transformación, «salir del status quo de la organización», y, para poder afrontar ese cambio, es necesario tener una firma preparada para el cambio, sostuvo Javier Azcurra, director de Relaciones Institucionales y Ventas de Enjoy Punta del Este.

Preparar a una organización para ser flexible y adaptable a este tipo de transformaciones demanda un liderazgo muy responsable, indicó.

Los cambios suponen oportunidades, pero también generan incertidumbre en los equipos e incluso resistencias; por eso, «es importante que el liderazgo sea responsable y vaya construyendo permanentemente una visión clara. Un líder tiene que ir guiando a sus equipos para seguir operando desde la excelencia día a día», enfatizó.

Para Azcurra, la mejor forma de preparar a la empresa para afrontar estos momentos es la transparencia y la fluidez en la comunicación, lo que ayuda a evitar rumores o especulaciones.

«Una vez que los líderes logran construir confianza, cualquier cambio, momento de incertidumbre o resistencia es más fácil de llevar adelante. El liderazgo implica predicar con el ejemplo, transmitir certezas y contagiar el entusiasmo y optimismo en procesos de este tipo. Una vez el equipo de liderazgo transmite el nuevo camino, crecen las posibilidades de que los equipos confíen en lo que uno les está indicando», afirmó.

La country manager de Great Place To Work (GPTW), Fedra Feola, explicó que uno de los principales activos que miran los interesados en una empresa son las personas que la integran.

Por eso, una práctica habitual frente a una transacción es medir el desempeño de los equipos. Así surgen preguntas como «¿En qué estado voy a recibir esta empresa? ¿Cuál es el estado de compromiso? ¿Y el estado de innovación?», detalló Feola. Esas interrogantes aparecen en los procesos de negociación, antes de la fusión de culturas corporativas, amplió. «Lo primero que se hace desde la parte del comprador es tomar la ‘temperatura’».

Preparar a un equipo para la venta de su empresa implica que los líderes comprendan que «una cultura va a absorber a la otra» y para eso es necesario que entiendan cómo será el proceso de transición. Muchas veces se busca asesoramiento de expertos para transitar ese camino.

«La nueva empresa no hace de un borrón y cuenta nueva, sino que incorpora una cultura de trabajo nueva, va a hacer una mutación o evolución», definió.

No hay tiempos fijos para cerrar la compraventa de una empresa, pero las más exitosas se manejan con «prolijidad» al momento de informar, subrayó Feola. Manejar la incertidumbre y las expectativas con coherencia es fundamental, porque «la gente actúa según lo que percibe».

Fontana, el experto de Ferrere, coincidió en la importancia de la comunicación, aunque recordó que el tiempo en el que se habla con los equipos depende de un factor muy relevante: si el fundador de la empresa se queda en ella o no. Cuando esa figura permanece en la compañía, a pesar de dejar de ser su propietario, el proceso de comunicación se vuelve menos exigente, precisó.

Un ejemplo de esto es Verónica García Mansilla, fundadora de Nueva Comunicación, quien luego de vender su empresa al grupo español Atrevia, continuó trabajando en la firma. La empresaria explicó que después de ese proceso, tuvo que «reeducar» a los colaboradores para que entendieran que, aunque ella continúa en la empresa, quien tomaba las decisiones había cambiado.

La empresaria contó que decidió vender la agencia cuando sintió que la organización necesitaba un giro y un crecimiento, ya que maneja un negocio «interesante y rentable», que además es su pasión. Para prepararse, desde su rol de líder recurrió al coaching para afrontar el proceso.

«Cuando uno vende no se imagina todo lo que eso implica, porque estás tan emocionado que no mirás muchos detalles», aseguró. En su visión, la venta es como una boda: la empresa tiene que estar perfectamente preparada, como la novia bien vestida, con la elección de su ropa cuidadosamente pensada.

La transacción le dejó muchos aprendizajes. El primero es que la empresa tiene que estar «muy bien»; el segundo, que este no es un proceso que deba hacerse en solitario. Contar con asesoramiento es fundamental. Hoy, es consultada por otros emprendedores y empresarios que atraviesan un proceso de venta.

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Entre otras lecciones que le dejó su experiencia, rescató que el equipo siempre debe cuidarse, que lo mejor es liderar desde la honestidad y a la vez ser estratégico. Aconsejó «no enamorarse del número inicial», sino testear, evaluar las condiciones, los tiempos y negociar.

También señaló que hay que ayudar al comprador a entender qué está adquiriendo y en qué mercado, para que pueda comprender qué implica hacer negocios en Uruguay, desde su cultura laboral hasta sus costos, factores que hacen a la competitividad.

Un error típico es vender el pasado, señaló. «Tenés que vender el presente y el futuro, lo que va a hacer la empresa y las posibilidades que tiene», remarcó.

Otro es creer que nada va a cambiar. «Las cosas no siguen igual, por suerte, porque en definitiva lo que uno quiere justamente al vender es el dar el salto, y para eso en todas las empresas del mundo, el dueño tiene que dedicarse a hacer la estrategia».

Finalmente, planteó que es importante que los dueños de las compañías se saquen «el sombrero de operadores», se lo pasen al equipo y se enfoquen en mirar al negocio desde el posicionamiento, si su objetivo es impulsar el crecimiento. Porque vender una empresa no es un final, sino el inicio de una nueva etapa.