Líder de Atrevia: la "agenda estratégica" del Uruguay, por qué el diálogo público-privado es como una "maratón" y más

Verónica García Mansilla nació en Buenos Aires hace 57 años, pero en la década del 90 eligió radicarse en Uruguay. Estudió Ciencias Políticas, y en 1995 fundó Nueva Comunicación, agencia de comunicación corporativa y public affairs, que en 2023 fue adquirida por la multinacional española Atrevia. Está casada y es madre de cuatro hijos. Es tenista y ama el Cabo Polonio.

La country manager de Atrevia Uruguay asegura que si el país mantiene su perfil “serio y abierto”, puede seguir consolidándose como plataforma para negocios regionales, aunque para ello no debe descuidar aspectos clave como la competitividad o la reputación. En entrevista con El Empresario, habló sobre la importancia del diálogo público-privado y las nuevas formas de comunicar.

—¿Cómo cambió el relacionamiento entre marcas y medios desde que fundó Nueva Comunicación?
—Cuando empezamos, la relación entre marcas y medios era más lineal: se hacían notas, conferencias de prensa y envíos masivos de comunicados. El periodista era casi el único gran filtro y el timing lo marcaban las redacciones. Comunicar era casi artesanal: mirabas a los ojos a un periodista y construías confianza nota a nota. Hoy la conversación es más veloz, desafiante y transparente. Las marcas ya no pueden decir, tienen que demostrar. La comunicación que emociona y transforma es la que nace de la verdad de la empresa. Hoy el vínculo es más sofisticado y exigente, las redacciones son más chicas, compiten con redes sociales y solo sobreviven las historias relevantes. Los medios quieren buen contenido, datos, contexto y voceros preparados. Las tendencias pasan por construir reputación a largo plazo, también propósito, sostenibilidad, diversidad, cultura interna, datos, storytelling y, sobre todo, coherencia entre lo que la empresa dice y hace. El mix es 360°: medios tradicionales, líderes de opinión, redes, contenido propio, voceros, comunidades y aliados estratégicos.

—Parte importante de la comunicación corporativa es el contacto entre empresarios y gobierno. ¿Cómo observa hoy el diálogo público-privado?
—El diálogo público-privado en Uruguay tiene una base valiosa: instituciones que funcionan y clima de respeto. Pero muchas veces es reactivo y coyuntural; aparece solo ante un problema puntual o una ley que preocupa. Veo la necesidad de pasar de conversaciones aisladas a agendas más estratégicas y de largo plazo, donde empresas, cámaras y gobierno trabajen sobre temas estructurales como competitividad, educación, talento, innovación e inserción internacional. Cuando el diálogo se ordena, se profesionaliza y se sostiene en el tiempo, ganan todos.

—¿Qué consejos le da a empresarios que quieren comenzar a dialogar con las autoridades?
—Les digo tres cosas muy claras. Es importante llegar con propuestas, no solo con reclamos. Explicar qué gana la sociedad si se resuelve un tema, no solo qué gana la empresa. Hay que prepararse y profesionalizar el vínculo, entender el marco regulatorio, los tiempos del Estado y el rol de cada actor. No se trata de conocer a alguien, sino de construir confianza. Y deben ser coherentes y transparentes. Lo que piden en privado debe ser consistente con lo que dicen en público y con cómo operan. Y, sobre todo, entender que el diálogo con autoridades es una maratón, no un sprint: se construye en años, no en una reunión.

Leonardo Mainé

—¿Ve un cambio en la forma de comunicar de las nuevas generaciones de líderes de negocios?
—Sí, hay un cambio muy fuerte. Los nuevos CEO tienden a ser más cercanos, visibles y activos en redes, y se sienten más cómodos hablando de temas que antes eran “blandos”, como propósito, cultura, diversidad, sostenibilidad o bienestar del equipo. Líderes más humanos, marcas más honestas. La tendencia es hacia el CEO como principal embajador de la marca, con voz propia y criterio, pero con un gran desafío: cuidar la coherencia y no caer en la exposición por la exposición. Hoy un CEO comunica con todo: con sus palabras, silencios, posteos, las decisiones que toma y cómo trata a su gente. Cuando una empresa se anima a decir su verdad, ahí empieza su reputación.

—¿Qué cree que hace atractivo a Uruguay para los empresarios?
—Uruguay ofrece algo muy valioso para cualquier emprendedor o ejecutivo: estabilidad, reglas claras y calidad de vida. Ahora, no podemos quedarnos estancados en que con eso alcanza, tenemos que bajar el costo país, arriesgarnos y asomar la cabeza sobre nuestros vecinos. Es un país donde las cosas funcionan razonablemente bien, donde se respetan los contratos, y eso para el que arriesga capital es fundamental. Además, es un mercado manejable, que permite testear modelos de negocio, pilotear proyectos y escalar a la región. Y la combinación de talento local, un ecosistema tecnológico en crecimiento y una vida cotidiana ordenada vuelve al país muy atractivo para quienes buscan enfocarse en el negocio sin vivir en estado permanente de crisis.

—¿Cómo lo observa como lugar para hacer negocios?
—Lo veo como un país confiable y predecible, palabras que pesan mucho a la hora de elegir dónde invertir. La inserción internacional, la estabilidad macroeconómica y el desarrollo de sectores como tecnología, servicios globales, logística o energías renovables refuerzan esta percepción. Al mismo tiempo, existen desafíos: un costo país alto, un tamaño de mercado limitado y la necesidad de mejorar la competitividad. Pero, si mantiene su perfil de país serio y abierto, puede seguir consolidándose como plataforma para negocios regionales. Hay que trabajar en los costos y arriesgar más. Existen tres cosas que Uruguay no puede descuidar: la institucionalidad y seguridad jurídica, que son su mayor activo; la competitividad —hay que trabajar sobre impuestos, costos, infraestructura y talento para que invertir aquí siga siendo atractivo—; y el relato país. La marca Uruguay no se construye solo con campañas, sino con coherencia entre lo que mostramos y lo que se vive cuando alguien viene a hacer negocios o a instalarse. La imagen país es un capital reputacional que se cuida entre gobierno, empresas, academia y ciudadanía.

—¿En qué momento se encuentra su sector?
—Está en un momento de redefinición muy profundo. La comunicación dejó de ser un área que ejecuta cosas para convertirse en un socio estratégico del negocio. Hoy nadie discute la importancia de la reputación, la gestión de crisis, los asuntos públicos o la comunicación interna. De cara a 2026, veo más integración de datos y tecnología para escuchar mejor a los públicos y medir impacto; más enfoque en sostenibilidad y propósito como palanca real de negocio; y más exigencia sobre la coherencia entre lo que las empresas declaran y hacen. Las consultoras que entendimos a tiempo este cambio tenemos una oportunidad enorme de seguir acompañando en decisiones cada vez más estratégicas.

—¿Qué crecimiento proyecta para Atrevia Uruguay?
—Veo un crecimiento sostenido, pero distinto al de antes: menos volumen transaccional y más valor consultivo. El foco está en proyectos donde la comunicación se integra a la estrategia de negocio: transformación, reputación, asuntos públicos, criterios ESG (ambiental, social y de gobernanza), gestión de crisis y cultura interna. Proyectamos seguir creciendo en servicios de consultoría estratégica, comunicación corporativa, asuntos públicos y sostenibilidad, y reforzar nuestro rol como hub para el Cono Sur dentro de Atrevia. Después de 27 años, entendí que el futuro de este negocio está en combinar estrategia con emoción.