Las marcas que se adelantan y dejan al consenso hablando solo

Corría el año 2018 cuando la Fórmula 1 decidió eliminar una tradición que todavía contaba con el respaldo de buena parte de su público. No respondió a una demanda mayoritaria ni esperó a que el cambio cultural fuera evidente: eligió anticiparse. La historia de las grid girls permite pensar qué ocurre cuando una marca decide revisar sus códigos antes de que el mercado se lo exija y redefine su relación con nuevas audiencias sin perder identidad.

Durante décadas, hubo una imagen inseparable de las grandes carreras: un auto, un piloto, los logos de los sponsors y una mujer sonriente al lado. Era una costumbre aceptada y, para muchos, una parte del glamour.

Hasta que la F1 decidió cambiar la postal. Ni los pilotos, ni el público ni las propias grid girls estaban totalmente de acuerdo. Sean Bratches, entonces responsable comercial de la categoría, explicó que la práctica ya no se alineaba con los valores de la marca ni con las normas sociales contemporáneas.

La F1 cambió antes de tener consenso. Y aquí está lo interesante. No reaccionó a una amplia mayoría que exigía terminar con la tradición. Decidió qué tipo de marca quería construir, qué audiencias atraer y qué códigos podían representar mejor su futuro.

A partir de ahí, la historia pasa a ser sobre estrategia.

Durante años repetimos que las marcas deben escuchar al consumidor. El problema está en confundir escuchar con obedecer. Una encuesta puede mostrar qué piensa hoy un público, pero no necesariamente qué pensará dentro de cinco años. Tampoco revela siempre a quienes aún no participan porque no se sienten convocados por una marca.

Uno de los dilemas más difíciles para una empresa es detectar cuándo algo todavía funciona, pero empieza a quedarse atrás. No hay un Excel que determine ese momento, pero sí señales: nuevas generaciones, audiencias antes ignoradas, cambios en los hábitos de consumo y nuevas expectativas sobre las empresas.
Pero las señales nunca llegan ordenadas, y por eso anticipar es mucho más difícil que reaccionar.

Una marca que cambia con cada conversación social pierde identidad. Una que nunca cambia puede descubrir que dejó de ser relevante. La dificultad está en distinguir una moda de una transformación. Y esa capacidad no pertenece solo al marketing, sino también al liderazgo.

Hoy la F1 es otra. La expiloto Susie Wolff dirige F1 Academy, la categoría creada para desarrollar talento femenino en el automovilismo. Este año, Sephora se convirtió en partner oficial de esa categoría y patrocinó el auto de la española Natalia Granada.

La compañía de belleza podría haber recurrido al código tradicional de mostrar una mujer junto al auto. Esta vez, la mujer está al volante y, a la vez, Sephora mantiene sus Glam Bars y activaciones de belleza. Lo que cambió fue el contexto, no la identidad.

Ahí aparece otra enseñanza: anticiparse no significa renunciar a lo que uno es, sino encontrar nuevas maneras de ser relevante.

MotoGP ofrece otra señal. En 2022, su encuesta global de aficionados mostró que un tercio de las mujeres llevaba menos de cinco años siguiendo la categoría y el 56% tenía entre 16 y 34 años, frente al 40% de los hombres.

Mientras cambiaba la imagen alrededor de las motos, también lo hacía quién estaba del otro lado mirándolas. Entonces aparece una pregunta: ¿estamos comunicando para el consumidor que construyó nuestra marca o para el que necesitamos conquistar?

No siempre son la misma persona. El desafío consiste en entender qué elementos de una marca deben conservarse, cuáles necesitan evolucionar y cuáles pueden convertirse en una barrera para crecer.

Hoy, lo más interesante de aquella polémica en la F1 ya no es discutir si estuvo bien o mal sacar a las grid girls. Es ver cómo una decisión divisiva terminó convirtiéndose en parte del paisaje.

Así ocurren muchas transformaciones culturales. No necesariamente porque todos terminen cambiando de opinión. A veces, simplemente, la siguiente generación deja de percibir el cambio como tal. Y ahí aparece la lección más interesante: las empresas no deberían cambiar para parecer modernas. Pero tampoco pueden gestionar su futuro únicamente mirando por el retrovisor.

Escuchar al consumidor y mirar los datos es imprescindible. Pero ninguna encuesta sustituye una de las responsabilidades más difíciles del liderazgo: decidir antes de tener todas las certezas.

Esa es la diferencia entre reaccionar y anticipar. Reaccionar es cambiar cuando el futuro ya llegó. Anticipar es empezar a cambiar cuando todavía parece discutible hacerlo. Las marcas que lideran empiezan a construir el futuro antes de que este se convierta en consenso.