El Excel aguanta cualquier estrategia, la realidad no

Entre escribir «+40%» en una planilla de Excel y conseguirlo hay una empresa entera en el medio. Gente, plata, sistemas, decisiones y una cantidad limitada de horas por día.

Pensemos en un comercio minorista uruguayo. Tres locales, venta por internet, un equipo chico y un año que cerró bien. Para el próximo, la apuesta es fuerte: abrir dos tiendas más, hacer crecer el canal digital y vender 35% más.

Hasta ahí, todo entusiasma. Después aparecen los detalles. La misma persona seguirá comprando la mercadería. Quien coordina los locales ya llega bastante justo. Marketing es una persona y una agencia. Y quienes dirigen la empresa todavía meten mano en buena parte de la operación.

La meta cambió. La empresa, bastante menos.

Ahí empieza la parte menos atractiva de hablar de crecimiento. Porque crecer no es solamente agregar. Muchas veces implica dejar algo. Frenar un proyecto, sacar a alguien de una tarea para ponerlo en otra. Invertir antes de ver el resultado. Contratar y capacitar. Darle más poder de decisión a alguien que hasta ayer consultaba todo.

Steven Morris, CEO de Matter Consulting, plantea en un artículo de Harvard Business Review tres condiciones que conviene mirar antes de ejecutar una estrategia: compromiso real con lo decidido, capacidad para absorber el esfuerzo y habilidades para hacer lo que viene. Dicho en criollo: que la gente quiera empujar para ese lado, que tenga aire para hacerlo y que sepa hacerlo.

El punto de la capacidad es especialmente tramposo. Una empresa puede tener a todo el mundo ocupado y, al mismo tiempo, no tener capacidad para una prioridad nueva. Agregar otra iniciativa a una agenda llena no crea foco, crea competencia entre cosas que supuestamente eran importantes.

Morris cita una encuesta global de la consultora McKinsey de 2021 según la cual menos de un tercio de las transformaciones logra mejorar el desempeño y sostener esa mejora en el tiempo. El dato pega, pero sorprende menos cuando uno mira cuántas veces una empresa cambia la meta sin cambiar casi nada de lo que hay debajo.

También podemos pecar por el otro lado: mirar únicamente lo que tenemos hoy puede achicar innecesariamente la ambición. Una estrategia debería exigirle algo nuevo a la organización. Si para cumplirla alcanza con seguir haciendo exactamente lo mismo, estamos llamando «estrategia» a una proyección comercial.

En Uruguay esa tensión se siente. El mercado es chico, algunos perfiles son difíciles de encontrar, el financiamiento no siempre sobra y en muchas empresas pocas personas concentran demasiadas funciones. Eso no es una invitación a pensar chico, es una razón para elegir mejor dónde poner las fichas.

Frente a esto, surgen cuatro preguntas antes de poner el número objetivo de crecimiento: ¿Qué tendremos que dejar de hacer para que esto entre de verdad? ¿Quién va a hacerse cargo cuando aparezcan los problemas del martes a las cuatro de la tarde? ¿Qué tendremos que aprender, contratar o cambiar? ¿Y cuánto podemos equivocarnos sin poner en riesgo lo que ya funciona?

Después sí, discutamos el porcentaje.

Porque una estrategia ambiciosa no se mide por cuánto exige en el Excel, sino por cuánto obliga a transformar a la empresa para hacerla posible. Hay metas que estiran a la organización y hay metas que solamente la rompen.

Alan Cohn
Mentor de pymes