¿Qué tanta "madurez" tienen las empresas uruguayas en sus decisiones y cuáles son sus debilidades, según un nuevo indicador?

Como parte de la investigación “Bold 360º Gobierno Corporativo y Dirección Estratégica”, el IEEM -Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo- desarrolló un Índice de Madurez Global (IMG), un indicador que sintetiza en un solo valor el nivel de madurez de las prácticas de gobierno corporativo en el país. ¿Qué grado de madurez tienen las compañías en Uruguay, entonces?

Se entiende por “madurez” al grado en que las prácticas de gobierno corporativo están presentes, formalizadas, integradas y sostenidas en el tiempo dentro de una organización. Esto significa que “madurez” no es tener estructuras definidas “en el papel”, sino lograr que la propiedad, el directorio y la gerencia funcionen con roles claros y procesos consistentes ayuden a tomar mejores decisiones y a la permanencia de la empresa.

El resultado fue que el IMG promedio de las empresas en el país se ubicó en 3,38 en una escala que va del 1 (como valor mínimo) al 5 (como valor máximo), lo que indica una “madurez moderada”, es decir, sí existen prácticas pero todavía con brechas importantes a nivel de consistencia, sistematicidad y profesionalización.

Si se detalla por tipo de empresas, las corporativas alcanzan un puntaje promedio de 3,60, las organizaciones sin fines de lucro de 3,58 y las empresas familiares de 3,21 (siempre dentro de la escala de 1 al 5).

La investigación confirma así que las empresas familiares (que son la mayoría en el país) enfrentan desafíos más exigentes en materia de separación de roles, formalización del directorio, evaluación del CEO y sucesión planificada.

IEEM.

Al mismo tiempo, destaca que el universo familiar no es homogéneo: conviven casos con niveles muy maduros de gobernanza con otros todavía muy precarios, lo que vuelve al gobierno corporativo un diferenciador especialmente crítico para la continuidad y la profesionalización, según el informe.

Rosario González, directora ejecutiva de Bold -Directorio y Gobierno de las Organizaciones- en el IEEM y a cargo de la investigación, afirmó en entrevista con El País que, básicamente, los índices de madurez más bajos se reflejan en cuatro áreas principales: evaluación y retribución del CEO (que arrojó un puntaje promedio de 2,9 sobre 5); conflictos en el directorio y gestión de riesgos (2,9); planificación de la sucesión (2,5) y evaluación del directorio y su retribución (2,28).

Sobre la evaluación del directorio y su retribución, González explicó que “los directores no tienen realmente una mirada global sobre cómo están discutiendo los temas de mejora continua. Tampoco se evalúan ni se autoevalúan los directores, quienes muchas veces son los mismos propietarios”.

“Detectamos que no hay una relación clara de la retribución económica del directorio acorde al valor aportado”, agregó, haciendo foco en las debilidades.

Respecto a la planificación sucesoria, con frecuencia no está formalmente instituida, y las políticas para ocupar cargos vacantes no se construyen conjuntamente entre el directorio y los departamentos de Recursos Humanos. “No saben cómo sustituir los cargos”, dijo González, apuntando a la improvisación que termina imponiéndose.

En cuanto a la evaluación y retribución del CEO, la investigación muestra que es un asunto sobre el que suele haber muy poca conversación en los directorios, y ni siquiera se evalúa o mide el ejercicio del trabajo del gerente general para hacer cumplir las metas de la organización.

“Ni miro, ni evalúo” es lo que sucede, señaló González. Esto sucede debido a dos factores prevalentes que inciden: la falta de una mirada hacia afuera de las organizaciones para comparar y seguir mejorando, y por haber “excesiva confianza” en el CEO, lo que socava cualquier medición de su performance.

En tanto, las mayores debilidades para la resolución de conflictos y gestión de riesgos se ponen en evidencia, por ejemplo, cuando las empresas –sobre todo son las familiares- no cuentan con protocolos o elementos objetivos para la resolución de situaciones.

IEEM.

“Al preguntarles sobre por qué no tienen protocolos para gestión de riesgos o conflictos, los directores o gerentes generales dicen que no los necesitan porque se llevan bien entre ellos y no los ven necesarios. Sin embargo, en momentos así (de cierta armonía), es justamente cuando hay que regular para cuando surjan conflictos”, advirtió González.

La profesora apuntó que la gestión de riesgos suele delegarse a áreas de ejecución, cuando deberían ser competencia de los directorios con claros marcos de referencia.

La investigación concluye que la antigüedad de la empresa no garantiza la madurez de la gobernanza, sino que deben recurrir tener exposición a los mercados internacionales para lograrlo (esto incluye mejor separación de roles, formalización del directorio, evaluación del liderazgo y sucesión planificada).

A diferencia de esto, en las empresas familiares suele haber mucha presencia del dueño y superposición de roles, sin una política de meritocracia en las asignaciones de cargos, entre otras debilidades.

Consultada sobre si desarrollar operaciones en el exterior implica la necesidad de mejorar en alguna medida la gobernanza empresarial, González afirmó que “las empresas se preparan para salir al exterior, pero no a nivel de gobierno corporativo”. Es decir, la investigación no dio diferencias significativas en materia de gobernanza entre las empresas con operaciones en el mercado internacional y las locales.

Por otro lado, el sector que resultó mejor posicionado en cuanto a gobierno corporativo es comercio, mientras que el peor es el agropecuario. En este sentido, la profesora afirmó que están realizando un estudio ampliado del ya realizado para profundizar en ese aspecto.

Entre los desafíos emergentes en la gobernanza en el país, prevalecen la digitalización, la inteligencia artificial, la ciberseguridad y la sostenibilidad.

La investigación relevó 50 empresas representativas del sector económico nacional, a partir de 144 preguntas semiestructuradas por empresa, 7.200 ítems relevados y 950 subcapítulos analizados. El procesamiento incluyó normalización de respuestas, uso de herramientas de inteligencia artificial generativa y validación posterior por parte del equipo de investigación. Asimismo, se realizaron entrevistas cualitativas para una base comparable de análisis.

El Índice de Madurez Global (IMG) fue construido a partir de una ponderación validada por profesores de escuelas de negocios de Chile, Colombia, Brasil, Perú y Uruguay.

En este momento, el IEEM está realizando otro estudio que consiste en la ampliación del primero, que lo llevará a una muestra representativa de un total de 90 empresas.