Qué puede enseñarle The Washington Post al mundo sobre tecnología, innovación y transformación digital

La semana del 17 de agosto viajé a Washington DC para participar de un encuentro del Grupo de Diarios América (GDA) junto a responsables de tecnología de medios de distintos países del continente. Una de las actividades nos llevó a The Washington Post, gracias a una gestión conjunta del GDA y del propio diario estadounidense.

Dos semanas después, una de las ideas que quedaron de aquella visita sigue resultando especialmente interesante. Cuando hablamos de innovación tecnológica solemos mirar hacia las grandes compañías de Silicon Valley, las startups que intentan cambiar una industria o los laboratorios que hoy compiten por desarrollar los modelos de inteligencia artificial más avanzados. Los medios aparecen con menor frecuencia en esa lista, aunque probablemente hayan vivido durante los últimos 25 años uno de los procesos de transformación digital más intensos de cualquier industria.

En ese período cambió prácticamente todo alrededor del negocio periodístico. Los clasificados migraron hacia nuevas plataformas, Google y las redes sociales alteraron la distribución de la información y el mercado publicitario, los teléfonos inteligentes transformaron los hábitos de consumo y las suscripciones digitales obligaron a reconstruir la relación económica con los lectores.

Ahora la inteligencia artificial vuelve a modificar la forma en que las personas buscan información y amenaza con alterar otra vez uno de los vínculos fundamentales del negocio, el acceso directo a la audiencia.

Existe además una particularidad que hace a los medios especialmente interesantes como laboratorio de transformación. Todas esas modificaciones debieron realizarse mientras el producto continuaba funcionando cada día o como dice Pipe Stein en algunas de sus charlas, "cambiar la alfombra del avión en pleno vuelo".

Una elección no cambia de fecha porque exista una migración tecnológica. Un partido termina independientemente de que haya un despliegue de software en curso. Una noticia urgente puede aparecer en el peor momento posible para la infraestructura. Los medios tuvieron que aprender a reemplazar sistemas críticos, modificar productos, incorporar nuevas capacidades y revisar modelos de negocio sin detener la operación.

Durante muchos años la tecnología dentro de las organizaciones tradicionales estuvo asociada principalmente a infraestructura, sistemas internos y soporte. En los medios digitales esa frontera se fue desdibujando hasta volverse difícil separar tecnología, producto y negocio.

The Washington Post ofrece varios ejemplos de esa evolución.

En 2025 creó por primera vez el cargo de Chief AI Officer y puso en marcha WP Incubator, una estructura dentro de la oficina de tecnología concebida para acelerar nuevas ideas y convertirlas en productos o posibles líneas de negocio. La iniciativa representa una decisión organizacional significativa. La inteligencia artificial dejó de ser únicamente una herramienta que distintos equipos pueden incorporar y pasó a tener una responsabilidad específica dentro de la estrategia de producto de la compañía.

Uno de sus experimentos más visibles es Ask The Post AI, una experiencia conversacional que permite realizar preguntas utilizando como fuente el periodismo publicado por el diario desde 2016. El sistema busca artículos relacionados, evalúa su relevancia y utiliza luego un modelo de lenguaje para generar una respuesta basada en ese material. El Post estableció además un umbral de relevancia por debajo del cual el sistema puede decidir que no dispone de suficiente información para contestar. El producto resulta interesante por una razón que excede ampliamente al periodismo pero se para sobre el.

Los grandes modelos de inteligencia artificial comienzan a estar disponibles para prácticamente cualquier organización. Esa disponibilidad reduce progresivamente la ventaja de simplemente utilizar un modelo avanzado. Una diferencia mucho más difícil de copiar aparece cuando la inteligencia artificial puede trabajar sobre información propia, datos confiables, procesos especializados y conocimiento acumulado durante años.

Para un medio ese activo puede ser su archivo periodístico. Para un banco será su conocimiento financiero y transaccional. Para una industria puede estar en décadas de información sobre producción, fallas y mantenimiento. Para una empresa de servicios probablemente se encuentre distribuido entre documentos, sistemas e innumerables interacciones con clientes.

La expansión de la inteligencia artificial convierte así un viejo problema de las organizaciones en una cuestión estratégica. Qué conocimiento tiene una empresa, dónde se encuentra y qué tan preparado está para ser utilizado por máquinas. El producto tampoco puede quedarse quieto

La transformación de los medios también muestra que innovar en tecnología tiene un alcance limitado cuando el producto y el modelo comercial permanecen inmóviles.

The Washington Post viene experimentando con distintas formas de acceso a su contenido. Después de probar pases semanales y diarios, durante 2025 incorporó opciones de pago por artículo y en 2026 consolidó una estrategia que combina, según el momento comercial, artículos individuales por US$ 2 y pases diarios por US$ 4.

Según información publicada por el propio Post, estas alternativas aumentaron la cantidad de usuarios que terminan pagando y mostraron niveles relevantes de recompra y conversión posterior hacia suscripciones.

Detrás de esos precios existe una idea de producto mucho más amplia. La posibilidad de dejar de pensar la relación con el usuario como un recorrido único y empezar a diseñar múltiples formas de acceso, consumo y conversión según el momento y el interés de cada persona. El valor del experimento está menos en el precio puntual y más en todo lo que permite aprender sobre cómo construir esa relación.

Durante años muchas empresas digitales trabajaron con esquemas relativamente rígidos. Una persona se suscribía o abandonaba, compraba o seguía navegando, era cliente o todavía no lo era. Los sistemas actuales permiten crear muchos más puntos intermedios y medir qué ocurre en cada uno.

El precio puede convertirse en una variable de experimentación. También la duración del acceso, el momento en que aparece una oferta, la cantidad de información solicitada, el formato utilizado para presentar una propuesta y el producto que se ofrece a cada persona.

La capacidad tecnológica relevante deja entonces de estar concentrada únicamente en desarrollar nuevas funcionalidades. También importa construir organizaciones capaces de experimentar de manera permanente, medir qué sucede y aprender de esos resultados para volver a ajustar el producto.

Otro proyecto reciente del Post lleva esa lógica hacia un terreno diferente. En 2026 comenzó a publicar un informe diario especializado en inteligencia artificial y tecnología dentro de WP Intelligence, un servicio premium dirigido a líderes empresariales, responsables de políticas públicas y tomadores de decisiones que funciona de manera independiente de la redacción tradicional.

El caso abre otra discusión sobre qué puede ser hoy el producto de un medio. Durante décadas, gran parte del valor generado por una redacción terminaba concentrado en una edición impresa, una web o un artículo. Ahora ese mismo conocimiento puede transformarse en informes especializados, herramientas, encuentros o servicios dirigidos a audiencias muy específicas.

El activo deja de ser únicamente el contenido publicado y pasa a incluir también el conocimiento, las fuentes y las capacidades que hicieron posible producirlo. Para los medios, eso abre nuevas posibilidades de ingresos a partir de recursos que ya existen dentro de la organización y que pueden adquirir valor en formatos diferentes.

Hay otra enseñanza que los medios conocen desde mucho antes de la llegada de la inteligencia artificial. La confianza tiene un valor económico real. Construirla lleva años. Perder una parte puede ocurrir mucho más rápido.

The Washington Post tuvo una demostración particularmente visible en 2024. Después de la decisión de dejar de respaldar candidatos presidenciales desde su página editorial, alrededor de 250.000 suscriptores digitales cancelaron su suscripción, según informó posteriormente el propio diario.

La discusión política alrededor de aquel episodio puede quedar aparte. Desde el punto de vista empresarial, el caso muestra con una claridad poco habitual que una variable tan difícil de contabilizar como la confianza puede terminar teniendo consecuencias perfectamente cuantificables.

La llegada de la inteligencia artificial probablemente vuelva todavía más importante ese activo. Cuando generar un texto, una imagen, una voz o un video resulta cada vez más sencillo, la pregunta sobre quién produjo una información, de dónde proviene y por qué debería ser confiable comienza a adquirir mayor peso.

Los medios llevan décadas trabajando alrededor de esa relación. También llevan décadas aprendiendo que la tecnología puede ayudar a distribuir y presentar información, mientras la credibilidad continúa dependiendo de decisiones humanas, procesos y reputación acumulada.

Quizás la principal enseñanza de la visita a The Washington Post aparezca cuando se mira al periodismo desde fuera del periodismo.

Durante años los medios discutieron cómo sobrevivir cuando una plataforma externa controla la distribución, qué hacer cuando el producto principal pierde valor percibido, cómo construir una relación directa con los usuarios, cómo monetizar audiencias acostumbradas a lo gratuito y cómo diferenciar contenido cuando producirlo se vuelve cada vez más barato.

Hoy esas preguntas empiezan a trasladarse a prácticamente todas las industrias, la inteligencia artificial puede convertirse en la próxima gran interfaz entre las empresas y sus clientes. Si eso ocurre, bancos, retailers, aseguradoras, universidades, estudios profesionales y empresas de servicios podrían descubrir algo que los medios aprendieron con Google y las redes sociales. Cuando otro controla la puerta de entrada hacia tu producto, también empieza a controlar una parte importante de tu negocio.

Ahí aparece probablemente la lección más interesante de Washington. La tecnología cambia, los canales cambian y los modelos de negocio también. Lo que conserva valor es aquello que una organización puede construir y controlar directamente. Su conocimiento, sus datos, su producto, la relación con sus usuarios y, especialmente, la confianza que logró generar alrededor de su marca.

Durante dos décadas los medios fueron uno de los primeros sectores obligados a entenderlo. Ahora la inteligencia artificial está llevando esa misma discusión al resto de la economía.

Por eso mirar hoy a The Washington Post resulta interesante incluso para alguien que nunca trabajará en un medio. Algunas de las decisiones que allí se están tomando alrededor de inteligencia artificial, producto, distribución y nuevas fuentes de ingresos pueden parecer experimentos propios de una industria en transformación.

Quizás ahí esté la lección más útil de los medios para cualquier empresa. Entender qué forma parte de su identidad y qué pertenece simplemente al momento tecnológico que le tocó vivir. Lo primero merece ser protegido. Lo segundo debe estar siempre dispuesto a cambiar.