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Su primer cliente no había trabajado con empresas uruguayas y ustedes no tenían experiencia en EE.UU. ¿por qué los eligieron?
Creo que fue el entusiasmo que pusimos. Este es un negocio que se hace entre personas, el que te compra es un individuo y adquiere un intangible que nunca vio y no va a ver en tiempo, entonces todo se basa en la confianza que generás en una presentación. También que nos presentara alguien que conocíamos en común y con quien había confianza.

También tienen negocios en la región, ¿cuál es la diferencia entre ambos mercados?
El americano tiene una necesidad y es muy transaccional. Si tenés la solución y casos de referencia que te avalan como posible proveedor, el proceso es menos amistoso pero rápido. En Latinoamérica es distinto. Primero se forma la relación, tenés citas, conversás de varios temas y una vez que se forma esa confianza se abre la puerta. Acá empezás con algo chico de prueba, si va bien pasás a algo más grande. En EE.UU. te contratan por algo grande de primera porque es lo que realmente necesitan. También los negocios que hacemos son diferentes. En EE.UU. necesitan manos para desarrollo, en Latinoamérica la mayoría te cuenta el problema y te pide que se lo resuelvas, es más proyecto llave en mano. Es más, en EE.UU. no permiten cambios ni mejoras y hasta se penaliza. En el primer proyecto creíamos que más es mejor, o sea, entregar más por el mismo precio. Mejoramos lo que nos pedían y nos hicieron ir para atrás a hacer lo que nos solicitaron. Y está bien que así sea porque no teníamos acceso a la idea completa, al plan detrás de lo que nos pidieron.

La falta de recursos humanos es algo que sufre el sector, ¿cómo abordan esa realidad?
Hoy contratar 60 personas de una en Uruguay es hacer un destrozo. Tenemos un departamento de reclutamiento que todo el tiempo traen personas pero no dan abasto. Es más, las 260 personas que tenemos representan el 65% de la producción que hacemos, el resto es tercerizado en unas 10 compañías pequeñas que trabajan para nosotros, algunas de nicho que están dentro de la empresa. Y de esas 10, cinco trabajan full para nosotros. Muchas veces esas pequeñas empresas ayudan a que ingrese personal. Ahora el problema es retener el talento y ahí, si bien el dinero importa, valen más otras cosas como las instalaciones, los mercados, que los proyectos signifiquen un desafío técnico, y el liderazgo. Es increíble pero hay gente que viene por los líderes. Al final uno termina contratando nombres que atraen personas. Hoy tenemos dos canales de venta, uno para los clientes y otro para los talentos, ¡y son casi los mismos argumentos! También tenemos un compromiso de ir al interior del país. Ahora hay un buen plan del Ministerio de Industria para fomentar esto.

Juan Zanzaro, socio de Overactive

«Hoy contratar 60 personas de una en Uruguay es hacer un destrozo»

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En diciembre firmaron con una empresa Fortune 500 (N.R.: de las 500 más grandes de EE.UU.) ¿cómo es trabajar con ese cliente?
Lo curioso es que no la fuimos a buscar nosotros, llegamos por un amigo que trabaja ahí que nos dijo que estaban buscando gente. Nos llevó siete meses entrar, hicimos diez viajes con una inversión superior a los US$ 50.000 solo para demostrar que lo podíamos hacer. Finalmente firmamos un contrato de dos a tres años, que comienza con 100 personas y la previsión es que se duplique, para ellos somos una boutique especializada de alta calidad. Pero más allá de la facturación, esto nos abre la puerta a visitar a otras (empresas) grandes. Ese logo ya lo tengo en las presentaciones porque allá cuando vas a una reunión, lo primero que te preguntan es para quién trabajás. Ahí mapean el tamaño de esa compañía con la suya y ven si hay negocio o no. En ese tipo de empresas hay mandos medios que tienen poder de compra de US$ 15 millones por año y no es necesario llegar al CEO. Es más, tal vez nunca lo conozcamos.

La maduración de Uruguay como país tecnológico, ¿se refleja al salir al exterior?
Uruguay maduró pero tenemos un problema de escala. Entonces, cuanto más nos especialicemos mejor, hay que hacerse de un nombre como Israel o Irlanda que se posicionaron como polos de innovación, y vender caro. Hoy el sector tiene mucho más apoyo que antes, tal vez por el reconocimiento que se muestra hacia el exterior. Hay un buen plantel de universidades y el Plan Ceibal y la inversión en tecnología va a dar su frutos. Un niño que sale de la escuela con una laptop debajo del brazo tiene más oportunidades que otro que no. Estamos saliendo del viejo mito de «Mu2019hijo el dotor», los muchachos pueden juntarse en un garage, desarrollar un emprendimiento, autofinanciarse y salir al mundo, eso antes no estaba.

Se dice que hoy los negocios son los datos, ¿cómo ve la realidad en empresas locales?
Hay algunos que lo hacen pero no es el común denominador, y eso pasa en el mundo, madura la tecnología pero no acompaña el managment. Un banco nos dijo que no porque para implementar el proyecto tenía que rearmar áreas, no sabían que hacer con la data que surge, etcétera. Utilizar los datos y la información hace mucho más inteligente a las compañías y donde más se avanza es en salud, el sector financiero a impulso de las fintech, y logística. Nosotros implantamos un proyecto para la segunda compañía más grande de EE.UU. de distribución de alimentos, que trabaja con muchos pequeños almacenes. En base a variables y datos de cinco años para atrás predecimos qué tienen que llevar en los camiones de reparto. Nos adelantamos a qué les va a pedir el comercio y así evitar que levanten el pedido y vuelvan más tarde.