Montevideano, 61 años. Su nombre está ligado al mundo bancario y financiero, donde ha liderado empresas como Pronto!, Scotiabank y -desde 2013- InCapital. A través de su firma de inversión, Guerra apuesta al sector fintech con startups como Handyy Paigo, además de ser socio de Farmashop y el laboratorio Rinque Pharma. Está casado, tiene cuatro hijos y asegura no tener hobbies. “Mi tiempo libre lo disfruto con mi mujer, mis hijos y mis amigos”, explica.

Al frente de la firma de inversión privada InCapital, Guerra considera que el actual es un “muy buen momento para emprender”, no solo en el mundo “glamoroso” de la tecnología, sino también en la economía real, como lo hacen hoy 210.000 micro y pequeñas empresas en Uruguay. No obstante, dar el paso exige superar barreras que presenta el país a nivel regulatorio y de tamaño de mercado, aclara.

En su análisis, Guerra identifica oportunidades, pero también obstáculos para el crecimiento económico del país. Uruguay, afirma, ya se gastó la “bala” de presentarse como un país estable y serio, porque el mundo ya conoce esas fortalezas. En cambio, propone concentrarse en lo que falta: desde mejorar las regulaciones locales, “trabajar proactivamente en la gestión de la inmigración” y “poner incentivos agresivos” a la inversión, hasta dar las “batallas” para bajar el gasto público y potenciar la educación. Aquí, un resumen de la nota.

—Creó InCapital hace 12 años. ¿Qué balance hace sobre el desarrollo de la empresa?
—Sí, empezamos esta actividad con Ana Inés Zerbino y Fernando Vallone en 2013. Los tres veníamos de haber hecho una venta grande a Scotiabank y de pasar un tiempito trabajando para el banco, y nos centramos en crear una empresa para gestionar nuestros patrimonios y con la idea de comprar y vender compañías. La verdad es que hemos comprado y vendido muchísimas, y en los últimos tres o cuatro años también nos dieron ganas de volver al mercado bancario financiero, que es donde tenemos nuestro conocimiento central y ADN, un poco apoyados en la lógica de que la revolución digital cambia fuertemente lo que habíamos hecho en el pasado. Eso nos abrió una oportunidad de volver con una versión refrescada de lo que habíamos realizado antes. Hoy tenemos cuatro inversiones principales que son Farmashop, el laboratorio Rinque Pharma y dos fintech -Paigo y Handy- en las cuales ponemos todo nuestro expertise y donde yo desarrollo más mi perfil. Yo me defino como emprendedor.

—Precisamente, ¿cómo ve este momento para emprender?
—Para el emprendedurismo “glamoroso”, lo veo como un muy buen momento por la disponibilidad de información y recursos que hay, con lo cual es bastante más posible el éxito hoy que antes. Pero también creo mucho en el emprendedurismo no glamoroso. En Uruguay hay 220.000 empresas, de las cuales 210.000 son pequeñas y micro. Me gusta siempre tener a ese emprendedor presente, porque muchas veces no tiene la oportunidad de estar tan mapeado como el glamoroso. También ahí hay una oportunidad enorme por la digitalización, el cambio de hábito de consumo -ante el surgimiento de profesiones que antes eran difíciles de rentabilizar, más relacionadas con el arte o el entretenimiento-. También hay otro hábito que es la conveniencia, hoy todos valoramos diferente el uso del tiempo y buscamos consumir en cercanía, lo que da una oportunidad grande para muchos formatos. Entonces, es un muy buen momento para emprender.

—Más allá de la coyuntura favorable, ¿qué desafíos detecta para emprender en Uruguay?
—Hay muchos stoppers, desde el punto de vista regulatorio, normativo. También es un mercado chico, entonces a veces es difícil encontrar demanda. La contracara es que, si lo hacés bien y de manera profesional, probablemente puedas sacarle ventaja aún hoy al competidor más establecido.

—¿Qué le falta al país para atraer más inversiones?
—Hay un montón de oportunidades, y me parece que cuando hablás de Uruguay y hacés el empuje por mostrar la “foto macro” del país, salimos muy bien, (pero) creo que ya nos gastamos esa “bala”. Todo el mundo sabe que Uruguay es transparente, que sus reglas son estables. Ahora, para atraer inversión, hay que trabajar sobre lo otro. Y ahí se presentan las mayores dificultades porque no ves, primero, que la sociedad realmente esté dispuesta al cambio que hay que hacer, por tanto, no se promueve desde la política esa necesidad de cambiar. Por ejemplo, bajar el gasto público. Entonces, cuando sumás que no hay mucha voluntad de bajar el gasto público, una baja tasa de natalidad, el resultado es que solo podés salir adelante creciendo mucho. (Pero) si mirás la historia de la inversión extranjera en Uruguay, en los últimos 20 años siempre estamos en el último quintil. Entonces, por más que hemos tenido algunas inversiones grandes, no somos atractivos. Si no resolvemos eso, estamos en una trampa complicada.

—¿Cuáles son las “batallas” urgentes que hay que dar?
—Sin dudas, la batalla del gasto público y la batalla por la educación, porque sin capital humano (crecer) es inviable. Mientras tanto, hay que hacer cosas como mejorar el camino hacia una buena regulación, más eficiente; trabajar proactivamente en la gestión de la inmigración; y poner incentivos agresivos para poder captar inversión rápidamente. Lo que no está tan claro es dónde están las oportunidades de Uruguay. Hay un menú muy grande en el agro y ese debería ser un foco, y después viene todo lo que se pueda vender con la “foto macro”, inversiones que necesiten estabilidad a largo plazo. Ahí tenés el caso de las pasteras y podrían estar los data centers. También esos proyectos necesitan energía disponible en volúmenes importantes y a precios razonables. Por otro lado, creo que hay que recorrer el camino de los acuerdos comerciales... o sea, si yo pudiera influir en algún presidente, le diría que se entreviste con los 30 gerentes generales de las empresas que nos puedan traer una oportunidad para que se vengan a instalar acá. Tarde o temprano no nos vamos a escapar del tema de la renta de fuente mundial, y ahí se va a abrir una oportunidad de profundizar esta conversación con algunos actores. Después hay que ser proactivos en ir a buscarlos.

—La idea subyacente sería que Uruguay salga de cierta inercia...
—La gran ventaja que tenemos es que todas las discusiones son democráticas, pero encontrar los consensos adentro de los dos bloques (políticos) es carísimo, tedioso, largo y es siempre un subóptimo. Eso hace que sea imposible avanzar. Tenemos una democracia ejemplar, pero no le pidas velocidad. Eso en algún momento va a tener que cambiar, porque cuando miro los últimos 10 años, la tasa de crecimiento es de 1%, y con eso no sé si nos da para mantener lo que es la demanda social. Seguro no da para profundizar en la atención a la pobreza infantil y la educación, cosas críticas que no estamos contestando bien.

—¿Qué papel debe jugar el empresariado para generar estos cambios?
—Creo que hay que acercarse más a los políticos y ayudarlos. Yo, por ejemplo, estoy muy en contra de los salarios bajos que, en general, le paga el Estado a los políticos, que son los que tienen la responsabilidad de llevar el día a día del Uruguay. Al político hay que jerarquizarlo, porque tiene una profesión de servicio, y a los que realmente se destaquen tenés que retenerlos.

—Desde su visión como inversor, ¿en qué errores suelen incurrir los emprendedores?
—Cuando el emprendedor tiene una idea de negocios buena y la sabe monetizar, ya dio un paso grande, porque muchos emprendedores se enamoran de una idea, pero no encuentran la manera de monetizarla. Si superó esa etapa, el error más frecuente es no tener el equipo adecuado. Y a veces, convivir con un equipo que no performa de manera ideal y tolerarlo. Ese es el error más caro, desde mi punto de vista. Esto te obliga a tener siempre la conversación de tener el mejor equipo, con perfiles complementarios. Muchas veces, una persona tiende a pensar que el otro es un fenómeno si es parecido a él. Yo intento resolver eso con un abordaje que llamo “transparencia radical”, por el cual en nuestros emprendimientos nos decimos todo y compartimos el feedback constantemente entre todos -no alentamos la conversación por jerarquía-, y eso nos da resultado.

—¿A dónde le gustaría ver a InCapital en un futuro?
—Sueño con un Uruguay muy próspero e intento ayudar en ese camino. Por eso, me imagino a InCapital teniendo un protagonismo fuerte en las áreas en donde trabaja como salud, finanzas y banca. Y como soy emprendedor, mi plan es morir emprendiendo. Trabajo mucho para que el físico me ayude, entonces siento que hay muchos planes para seguir desarrollando.