"Liderazgo atómico": el poder de los pequeños hábitos para construir cultura en las empresas

La estrategia empresarial marca el rumbo, pero como bien dice Peter Drucker, «la cultura se come a la estrategia en el desayuno».

La cultura, a su vez, está integrada por rituales diarios que, sostenidos en el tiempo, la construyen. Son esos microcomportamientos los que generan identidad y, en consecuencia, cultura.

El problema es que muchos líderes solo miran únicamente la estrategia; se quejan de la cultura de sus equipos, pero subestiman lo que ocurre en el día a día.

En paralelo, en las empresas se habla de transformación, pero se gestiona poco aquello que la hace posible. Se diseñan estrategias, se declaran valores y se impulsan iniciativas, mientras lo cotidiano funciona igual: con reuniones improductivas, un feedback que no llega y decisiones postergadas.

En el desfasaje entre lo que se dice y lo que efectivamente ocurre se juega el verdadero resultado. Por ende, si queremos un cambio, debemos observar e intervenir en los comportamientos que se repiten día tras día.

A esto le llamo liderazgo atómico: la capacidad de intervenir en esas unidades mínimas de comportamiento que, acumuladas en el tiempo, terminan definiendo la cultura y los resultados.

Como plantea James Clear en el libro Hábitos atómicos -y de ahí el nombre de esta columna-, el cambio real no es abrupto, sino acumulativo.

En las organizaciones, eso implica dejar de pensar el liderazgo como discurso y empezar a entenderlo como práctica cotidiana.

Tal fue el caso de Ana, gerenta comercial de una empresa local, que se quejaba de que su equipo estaba estancado. Decía que dependían demasiado de ella, pero en la práctica, cada vez que delegaba retomaba el control a mitad de camino: revisaba, corregía y terminaba haciendo.

El mensaje implícito era «no confío en lo que podés hacer así que mejor lo hago yo». Con el tiempo, se dio cuenta que debía asumir un compromiso concreto y accionable: desde ese momento, se limitaría a intervenir en el punto de revisión acordado con cada persona, y no antes. También comprendió que el resultado seguramente sería diferente a lo esperado -quizá hasta mejor-.

Necesitó transitar esa incomodidad inicial. Pero esto permitió que los integrantes de su equipo pensaran, decidieran, se arriesgaran y, fundamentalmente, aprendieran. Ella también se vio beneficiada: tuvo más tiempo para dedicarse a temas que por lo general no podía abordar.

Se dio cuenta que no cambió el talento disponible, sino su comportamiento al liderar al equipo; y con eso, lentamente, la cultura de trabajo.

En otra oportunidad acompañe a un directorio en un proceso de profesionalización. Se reunían una mañana por semana y esos espacios se caracterizaban por el exceso de análisis y la escasez de cierre de temas. Sus integrantes percibían que faltaba alineación estratégica, pero, en realidad, necesitaban incorporar un hábito básico: cerrar cada tema con un responsable y un próximo paso, aunque no fuera «perfecto».

La intervención fue mínima: toda acción debería contar con un qué, quién, cómo y cuándo. Nada más.

En pocas semanas, pasaron de la discusión improductiva a la acción, acelerando la ejecución e impactando en los resultados. No se rediseñó la empresa; se ajustó una regla, se cambió una rutina y se volvió hábito. No fue simple, pero fue posible.

Lo mismo sucede con el feedback. Si lo damos de forma aislada, los resultados también lo serán y su impacto se diluirá. Pero cuando a través de la repetición lo volvemos un hábito, empieza a construir cultura.

Ahí es donde el «liderazgo atómico» cobra sentido. No se trata de grandes cambios, sino de mejoras casi imperceptibles en el corto plazo, pero determinantes cuando se acumulan.

Asimismo, es clave generar los sistemas que hagan que los objetivos se alcancen. Decir «queremos ser más colaborativos» no cambia nada si no existen espacios, reglas y hábitos que lo hagan inevitable.

Con el tiempo, esos comportamientos dejan de ser forzados y pasan a formar parte de la identidad del equipo.

Por último, el entorno es importante. Muchas veces se espera más voluntad cuando, en realidad, lo que falta es contexto. Las reuniones mal diseñadas generan frustración y pérdida de tiempo, al igual que la falta de procesos genera mayor dependencia.

Por lo tanto, si el sistema no acompaña, el hábito no se sostiene.

En definitiva, liderar no es solo definir hacia dónde ir, sino intervenir en lo mínimo que se repite todos los días. Es ahí, y no en otro lugar, donde realmente se construyen tanto la cultura como los resultados.

Directora de Up Mind