Doña Coca, la joven marca que se hizo un nombre el sector de chacinados y apunta a crecer en Uruguay y la región

Gabriela Olaizola, gerenta general de Doña Coca, nació en Montevideo, tiene 56 años y es química farmacéutica por la Universidad de la República. Su curiosidad por aprender la llevó al área logística y a cursar un programa de desarrollo directivo y un MBA. En 2023, sin proponérselo, asumió como gerenta general de la empresa. Previamente, había ejercido ese cargo en Bimbo durante cuatro años. Hoy lidera una compañía que enfrenta el desafío de crecer en un mercado estancado. Para mejorar la rentabilidad, apostó por mejorar la eficiencia y abrir el canal de grandes cadenas de supermercados, mientras explora oportunidades en el exterior. Está casada, tiene un hijo de 15 años y disfruta leer, mirar series, hacer deporte y estar en familia.

Tiene una carrera en multinacionales. ¿Cómo se forjó su camino hasta Doña Coca?
Trabajé por mucho tiempo en el área industrial, hasta que en un momento sentí la necesidad de salir de las paredes de una planta y empezar a ver los negocios desde afuera. En Bimbo pedí pasar al área logística, donde entendí el concepto de servicio, de atender en tiempo y forma a un cliente, a optimizar. En una fábrica solo sabés cuánto fue tu eficiencia, tus desperdicios, pero cuesta entender otros temas que complementan tu trabajo. Siempre fui muy curiosa, me parece interesante aprender lo que no sé. Después hice un MBA y dije «tengo que aprender cómo es un negocio 360 grados». Luego de unos años llegué a la gerencia general de Bimbo. Ahí estuve cuatro años hasta que, en 2023, apareció la oportunidad de la gerencia general de Doña Coca y me gustó. El desafío tenía un plus: poner mi impronta y todo lo que aprendí en un proceso de corporativizar una empresa familiar joven. Además, siempre trabajé en marcas líderes de mercado; acá había el desafío de remar todos los días. Siempre digo que nací con un remo en cada mano. Pero no era la primera vez que tomaba una decisión así. La primera fue cuando me fui de Coca-Cola a una empresa que, en ese entonces, era una planta piloto que funcionaba de 20:00 a 4:00 de la mañana haciendo pruebas de pan. Terminó siendo Pagnifique. ¿Lo increíble de todo? En mis planes nunca estuvo ser gerenta general, todas las oportunidades se fueron dando. Todo lo que hice fue con ese espíritu de aprender y hacer las cosas bien.

Venía del ámbito corporativo internacional, donde se manejan otras lógicas externas e internas. ¿Qué desafíos le planteó llegar a una empresa familiar?
Trabajar la interna, lo cultural, que es súper importante. Formar equipos, buscar sinergias entre quienes ya estaban y los que se sumaron. Que no sientan que, porque viene gente nueva, lo que ellos hicieron estuvo todo mal, sino que vamos a sumar para crecer más. Hacer cambios, por ejemplo, desarrollar nuevos canales como el moderno (NdR: grandes superficies), para ir más allá del norte de Montevideo, que era donde estaba concentrado. También comunicar distinto, potenciar la llegada a todo el país y trabajar con los consumidores. Ahora mostramos más cercanía; (somos) una marca joven, fresca, que quiere ser transversal y estar al alcance de todos. Nos pueden consumir en niveles socioeconómicos medio, medio bajo, medio alto, pero llegamos a todos los hogares porque el producto tiene una carta de presentación que es su relación calidad-precio.

Doña Coca tiene solo 25 años en el mercado de chacinados. ¿Cómo fue su evolución?
Comenzó muy de abajo, pero rápidamente aceleró la curva de crecimiento, por mérito de su fundador. Se creó en 2001, fue aceptada y acertó al apuntar donde no estaban otras marcas como el canal tradicional (comercios de barrio) y no el moderno. También fue un acierto optar por distribuidoras y no por distribución propia, debido a los costos elevados. Cuando IBF Negocios adquirió la empresa en 2022, Doña Coca estaba madura y con mucha salud financiera.

Foto: Gentileza Doña Coca

¿Cuánto crecía en facturación?
Hasta 2023 crecía 10% anual, pero ahí el mercado en general se estancó, por tema de tamaño. De todas formas, seguimos creciendo entre 4% y 6%.

¿Cuánto es el volumen de producción?
Generamos entre 700 y 800 toneladas mensuales. En total, tenemos 25 propuestas; es un portafolio acotado que apunta a vender volumen. De estas 25 presentaciones, 50% es jamonería, entre jamones y fiambre de cerdo. También somos un gran productor de salame, con el mayor market share en este producto, que representa entre 10% y 15%. Este mix se mantiene. Además, en los últimos 10 años sumamos dos categorías nuevas, frankfurters -con dos presentaciones, comunes y con cheddar- y chorizos. Es un desafío que tenemos para este año crecer en estos dos ítems. Creemos que hay un gran potencial porque estamos en un 10 % de lo que podríamos estar.

En los últimos años, la empresa cambió su estrategia comercial y comenzó a apostar por el canal moderno de grandes cadenas de supermercados. ¿Cómo viene este proceso?
Es un trabajo que comenzó en 2024, luego de la compra de IBF Negocios. Es un canal que no es fácil desarrollar, porque el espacio para exhibir fiambres es acotado y hay muchas marcas. Pero es algo que está creciendo. Comenzamos con Grupo Disco y hoy estamos en todas las cadenas, salvo Macromercado. La última en la que ingresamos fue Tienda Inglesa, hace seis meses, y ahí entramos en todas las sucursales. En este canal vamos sumando de a poco nuestros productos, no se puede ingresar con todo el portafolio de una sola vez. Hoy el canal moderno ya es un 15 % de nuestra venta. Esto contrasta con el otro canal donde la categoría no crece, está estancada y la torta se reparte entre los mismos jugadores.

Si no crece mucho en facturación, ¿qué estrategia tiene para crecer en ganancias?
Con eficiencia. Una de las cosas que implementamos es medir nuestra inflación interna contra los precios de venta. Tenemos una curva de aumento de precios y otra de aumento de gastos que contrastamos. Buscamos achicar los gastos para que no lleguen a precios; para eso trabajamos en ser más eficientes. Muchas veces se piensa que ganar más es facturar más, y a veces es mirar puertas adentro, ser más eficientes y productivos, gastar menos, algo que aprendí de las multinacionales. Al final, lo que buscás es cuidar a tu cliente al no trasladar precio. Y para que esto sea efectivo, la clave es nuestro equipo.

Foto. Darwin Borrelli

¿Cuántas personas trabajan en empresa? ¿Cómo abordan la gestión de los equipos?
Somos 210 personas entre la planta industrial, el centro de distribución, administración y oficinas comerciales. Para el tema de los jóvenes, creamos planes para formar un equipo que sea el futuro de la empresa. Por otro lado, tenemos la particularidad de que la planta industrial está en el pueblo Montes, donde viven 2.000 habitantes. Somos su principal fuente de trabajo y eso hace que sea un desafío gestionar a las personas. Ahí trabajan los que son amigos y los que no son, familiares, los que se pelearon, los que fueron pareja, los que ahora son pareja nueva. Todos se conocen. Por eso, la empresa está muy involucrada con Montes. Tenemos un programa de responsabilidad social empresarial, colaboramos con la escuela -donde contribuimos con docentes de recreación, informática y danza-, pusimos luces a la cancha de fútbol para los niños y también generamos talleres de salud mental porque ahí lo que le pasa a uno, le pasa a todos. Todo esto resulta en que la rotación de personal es cero.

Son fuertes en Montevideo, ¿cómo es en el resto del país?
Tenemos presencia en todo el país, con algunos departamentos con más oportunidades de desarrollo. Hoy estamos bien en Montevideo, Canelones, Maldonado y Colonia. En Rocha tenemos oportunidad de mejorar con un distribuidor nuevo. También en Paysandú, Salto y el resto del litoral. Otro departamento que nos va muy bien es Cerro Largo, y eso que está muy cerca de Brasil. En el interior del país tenemos un gran potencial de crecimiento.

¿Qué tan exigente es el consumidor en su categoría?
En chacinados no sé si está tan informado, porque siento que sigue pasando que en la fiambrería todavía le pregunta al que está del otro lado del mostrador qué es lo mejor. Incluso, aún se piensa que el producto envasado al vacío es menos fresco que el que le venden en mostrador, y no es así. Para fabricar un fiambre feteado al vacío hay que cumplir con requerimientos como producir en un área limpia, con filtración de aire, atmósfera modificada y vacío, que garantizan la vida útil del producto.

JuanGonzalez

Están posicionados en Uruguay, ¿planean exportar?
Los chacinados uruguayos son buenísimos, incluso mejores que los de otros países vecinos, y sería espectacular exportar. No lo tenemos como un objetivo comercial de este año, pero estamos explorando. Creo que Brasil, por nuestra calidad, sería un lindo mercado. Paraguay, aunque más pequeño, también. Ahora mandamos unas muestras que nos pidieron de una cadena en Paraguay. También enviamos a un distribuidor del sur de Brasil. Acá el desafío pasa por el proceso de exportar, de enviar muestras.

¿Han evaluado crear una nueva marca?
Lo pensamos, pero lo descartamos porque, si apuntamos a precios más bajos, implicaría hacer productos de menor calidad y no queremos eso. En el camino premium, no sé cuánto más volumen podríamos atraer.

¿Cómo se proyecta la empresa a futuro?
En 2027 la veo llegando a todo el país, liderando, con desarrollo del canal moderno a pleno, consolidando esa conexión emocional con los consumidores y, por qué no, conquistando algún pedacito de Brasil.