El cargo de director de escuela o de liceo fue en sus orígenes un lugar al que se llegaba como culminación de una buena carrera docente. Un maestro o un profesor de secundaria con una larga trayectoria de trabajo en el aula, en cierto momento era “ascendido” a director.

El cargo de director de escuela o de liceo fue en sus orígenes un lugar al que se llegaba como culminación de una buena carrera docente. Un maestro o un profesor de secundaria con una larga trayectoria de trabajo en el aula, en cierto momento era “ascendido” a director.

Esta manera tradicional de ver las cosas tenía un problema evidente: los talentos y capacidades que hacen falta para ser bueno en el aula no son los mismos que hacen falta para dirigir una institución. Suponer que porque alguien es un buen docente también puede ser un buen director es tan ingenuo como pensar que porque alguien es un buen violinista también puede ser un buen director de orquesta. Con los “ascensos” decididos bajo ese supuesto, muchas veces se perdió un buen docente a cambio de ganar un mal director.

Este problema fue correctamente identificado hace un par de décadas, y desde entonces se multiplicaron los cursos y acciones de capacitación para preparar directores. Pero, en términos comparativos, todavía estamos lejos de lo que hace falta para romper con aquel viejo paradigma.

Ser director, o formar parte de un equipo de dirección, significa estar preparado para el ejercicio descentralizado del liderazgo educativo. El pleno desempeño de ese rol requiere combinar la gestión administrativa (el cumplimiento de normas, el manejo prolijo de la documentación), con la gestión pedagógica (selección de metodologías, definición de metas, evaluación de resultados), con la gestión de procesos institucionales complejos (planificación estratégica, asignación de recursos, construcción de reglas).

Es por eso que para formar buenos directores no alcanza con informarlos sobre las normas y procedimientos vigentes. Además hace falta transmitir conceptos sobre desarrollo organizacional, sobre gestión de clima laboral y escolar, sobre liderazgo, sobre comunicación institucional. También es necesario entrenar a los candidatos en el manejo de herramientas de gestión específicas y en el uso de indicadores.

Y no solo hay que formar en el punto de partida, sino también asegurar de manera permanente las condiciones que harán posible un ejercicio eficaz y satisfactorio de la función. Eso exige desde el acompañamiento y la capacitación en servicio hasta políticas de diferenciación salarial (en el Uruguay de hoy, un director puede ganar bastante menos que algunos de sus docentes). También incluye una asignación descentralizada de recursos, que permita tomar auténticas decisiones de desarrollo institucional dentro de cada centro educativo.

En el debate sobre educación que empieza a consolidarse en el país, mucha gente sostiene que la recuperación de nuestra enseñanza pasa por el fortalecimiento de las comunidades educativas. Y esa es una idea esencialmente correcta. Pero debemos saber que esa tarea no podrá ser realizada con éxito si no prestamos mucha atención a la selección, formación y seguimiento de las nuevas generaciones de directores, o si nos olvidamos de crear condiciones que den estabilidad a los equipos de conducción y les permitan desarrollar y ejercer sus capacidades de liderazgo.

La experiencia internacional enseña que la descentralización pedagógica e institucional no suele ser exitosa si no va acompañada de esta clase de esfuerzos. Eso es parte de lo que hay que ir preparando desde hoy para iniciar un tiempo de cambios en nuestra enseñanza.