La maldición de la tapa

La semana pasada en una clase del MBA de UCUBS hablábamos de toma de decisiones. La discusión giraba en torno a una pregunta aparentemente sencilla: ¿qué le pasa a nuestro juicio cuando acumulamos éxito y poder?

Hablamos de líderes que dejaron de escuchar a sus equipos o que quedaron atrapados en sus propias certezas, cuando alguien mencionó la “maldición de la tapa de El Gráfico”.

En una época aparecer en la portada de la revista deportiva argentina más prestigiosa era el reconocimiento máximo. Sin embargo, surgió la creencia popular de que muchos de los deportistas que llegaban a la tapa parecían atravesar luego un período de declive. Lesiones, malos rendimientos o simplemente la imposibilidad de sostener el nivel de expectativas que se había construido alrededor de ellos. La mayoría de nosotros no cree en las maldiciones, pero todos reconocimos algo muy humano detrás de esa historia.

A partir de ahí, otro participante hizo referencia al síndrome de hubris, que ocurre cuando algunas personas, después de ejercer el poder durante largos períodos, comienzan a mostrar una confianza excesiva en su propio criterio. Dejan de escuchar; se vuelven impermeables a las críticas; confunden sus intereses con los de la organización; y terminan tomando decisiones que parecen incomprensibles.

A esa altura la conversación había dejado de tratar sobre futbolistas o políticos, para tratar sobre nosotros mismos. Porque la conexión entre la tapa de El Gráfico y el síndrome de hubris no es el éxito. Es lo que el éxito produce en nuestra forma de pensar.

La tapa no cambia al deportista. El poder no cambia mágicamente al líder. Lo que cambia es el contexto. Las personas empezamos a recibir más elogios que cuestionamientos. Los demás se vuelven más cautelosos para expresar desacuerdos. Poco a poco, se genera una burbuja que distorsiona la percepción de la realidad y eso genera uno de los sesgos más peligrosos para quien debe tomar decisiones. Es que existe una paradoja fascinante en el liderazgo. Las mismas cualidades que permiten llegar a posiciones de alta responsabilidad -autoconfianza, determinación, visión,- pueden transformarse en debilidades cuando dejan de estar equilibradas por humildad intelectual.

Tal vez la enseñanza más valiosa de aquella clase fue precisamente esa. Nadie está completamente inmunizado de que le pase. Por eso la importancia de rodearse de personas que se animen a disentir, de buscar activamente opiniones contrarias, de mantener contacto con quienes experimentan las consecuencias reales de nuestras decisiones. Y, sobre todo, conservar la capacidad de preguntarse: “¿Y si estoy equivocado?”.

En las organizaciones, como en la vida, las decisiones más peligrosas no siempre son las que tomamos cuando dudamos demasiado, sino cuando dejamos de dudar por completo.

Y por eso esa clase fue tan especial. Porque una conversación es valiosa cuando nos ayuda a entender mejor a los demás, pero más aún cuando nos obliga a examinarnos a nosotros mismos. Porque el hubris no empieza el día en que alguien aparece en una portada, sino el día en que uno deja de hacerlo.