Comenzaron con una panadería en Lagomar y ahora tienen una planta industrial de US$ 9 millones

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Ruben Pereira, director de La Trigueña

Entrevista

Anselmo Pereira creó la empresa de galletas La Trigueña en 1987, hoy sus hijos Diego, Ruben y Martín son la segunda generación al frente, e impulsaron la nueva fábrica inaugurada en 2021.

Ruben Pereira tiene 43 años, nació en Montevideo y junto a sus hermanos Diego y Martín, es la segunda generación al frente de La Trigueña, compañía de galletas que creó su padre Anselmo en 1987.

Confiesa que «no quería saber nada con la harina y la panadería» y por eso estudió ingeniería eléctrica. Pero dejó, realizó varios cursos de gerencia y negocios, y tras estar en una firma de ascensores, en 2008 ingresó a la empresa familiar para, junto a sus hermanos, liderar una «modernización total».

En2021 inauguraron la nueva planta que triplicó su capacidad de producción, le permitió lanzar galletas dulces y pensar en el interior del país y el exterior. Está casado, tiene cuatro hijas y disfruta practicar deportes, leer y «hacer cosas» en su hogar.

En noviembre inauguraron un moderna planta de galletas, pero todo comenzó con una panadería, ¿cómo fue el camino?
Mis padres son españoles, de Galicia. Mi padre Anselmo vino en 1965 con 14 años, junto a su padre y su hermano. Mi abuelo venía a buscar la América y tuvo sociedad en varias panaderías. A los 27 años mi padre volvió a España para quedarse y ahí conoció a mi madre. Estuvieron ocho meses de novios, se casaron y decidieron regresar a Uruguay.

Familia Pereira La Trigueña
Familia. El apellido Pereira sigue al frente de La Trigueña. (Foto: Francisco Flores)

Él se quedó con la idea de desarrollar un producto de panadería: las galletas. En 1978 llegaron, le pidieron un préstamo a mi abuelo, compraron la panadería Lagomar y le pusieron Costa Dorada. Era una época de balneario, y decían que no funcionaría, pero creció en base a la calidad de sus productos y empezó a distribuir a los comercios del lugar. En 1987 había un local en la zona que quedaba libre, lo compró y se largó a poner la fábrica. Ese punto es el mismo en que está hoy, solo que fue comprando casas linderas para expandirse. Cuando mi padre se focalizó en la fábrica, mi primo se hizo cargo de la panadería. Luego mi tío (hermano de mi padre) se sumó a la panadería. Tras unos años, mi primo se sumó a la fábrica -hoy es el jefe de producción de planta- y mi tío se quedó con la panadería. El producto que hizo conocida la empresa en los 90 fue la Delicia Magra, creada por casualidad cuando un día falló el molde que «pincha» las galletas para que no se inflen y salieron con aire. Mi padre pensó que tal vez sería un buen producto y fue un boom.

La nueva planta demandó una inversión de US$ 9 millones, ¿por qué dieron ese paso?
El terreno donde está la fábrica lo compró mi padre en el año 2000 pensando en algún día hacer la planta. Luego vino la crisis de 2002, la sufrió muchísimo y la idea quedó en pausa. Cuando entramos con mi hermano (2007 y 2008), vimos que la empresa iba creciendo en facturación. De 2010 a 2020, la producción se triplicó; cuando entramos se trabajaba en un turno y medio, en 2013 ya estábamos a tres turnos, llegamos a trabajar los siete días a la semana. Entonces vimos el proyecto como algo a desarrollar. Lo pensamos en dos etapas, primero el depósito, algo que nos faltaba y que construimos en 2016. El plan era hacer una planta a los tres años como una de las más modernas de la región. Comenzamos la construcción a fines de 2019, y pandemia mediante, la pudimos inaugurar el año pasado. Tiene dos líneas de producción pero se diseñó para que se pueda sumar una tercera. Ahora tiene una capacidad de 600 toneladas mensuales de galletas y estamos incursionando en galletas dulces, que tienen un rendimiento en la línea de producción del doble.

Tienen una cartera de 23 productos, ¿cuáles son los principales en facturación?
Tenemos 23 productos (28 con las presentaciones) entre galletas saladas, grisines y pan rallado. En facturación, el 80% es la línea familiar, con la gramada, malteada, marina y sin sal, como principales productos. Ahora salimos con cinco productos dulces (galleta de chip de chocolate, otra de chip de chocolate blanco y arándanos, una de avena, un polvorón de nuez y otro de naranja). Para finales de año, el plan es poder lanzar nueve más en la línea dulce y tres salados. El mercado de galletas es 50% salados y 50% dulces, y queremos aumentar la facturación con estos nuevos productos que los comerciantes venían pidiendo pero como teníamos el foco puesto en crecer en saladas, no podíamos avanzar.

Nueva planta de La Trigueña. Foto: La Trigueña
Nueva planta. La empresa inviirtió US$ 9 millones en la moderna planta ubicada en Canelones. (Foto: Gentileza La Trigueña)

Entran en un sector como el de galletas dulces que tiene marcas establecidas, ¿cómo buscarán posicionarse?
Como lo hicimos con la salada cuando hace 10 años teníamos un 5% de participación en el mercado y hoy estamos entre 20% y 25%. En base a hacer algo distinto y de calidad para competir con lo que viene de Argentina y Brasil. En lo dulce es más difícil pero mantendremos la filosofía de dar valor agregado con calidad. Con la nueva planta, sumamos un laboratorio y una sala de pruebas para análisis de materias primas y harina que es el tercero en Uruguay. Lo hicimos porque la innovación es el futuro de la empresa, no nos podemos quedar solo con el éxito del presente, la mejora debe ser continua. Este laboratorio nos permite investigar mejoras en seguridad, inocuidad y por supuesto, nuevos productos.

¿El consumidor uruguayo valora nuevos productos?
Es muy tradicional, de lo casero, pero las nuevas generaciones son distintas. Entonces, si bien tenemos un consumidor muy fiel, a las nuevas generaciones les gusta probar y quieren cosas distintas. La esencia de la marca es mantener cierta tradición pero con innovación. El (mercado) de galletas saladas es más tradicional, en las dulces es donde más hay que ejercitar la innovación.

¿Apostar por lo dulce, afectará el negocio de galletas saladas de la empresa?
No, tenemos capacidad productiva y mercado. Hace dos años que tenemos quiebre de stock porque nos superó la demanda, es más, la venimos aguantando esperando la nueva planta. Y en saladas aún no desarrollamos bien el mercado del interior del país, donde tenemos clientes pero no podíamos crecer por falta de capacidad de producción.

¿En cuántos puntos están?
Cerca de 4.000, principalmente en Montevideo, Canelones, Maldonado y Rocha. Hoy las grandes cadenas de supermercados representan un 30% de las ventas. El próximo objetivo, ahora que tenemos más capacidad de producción, es potenciar el interior.

Ruben Pereira, director de La Trigueña
Ruben Pereira. El director de La Trigueña adelantó que con la nueva planta buscarán llegar a más puntos del Interior y ampliar la exportación. (Foto: Francisco Flores)

¿Están en todas las grandes cadenas?
En casi todas, hoy no estamos en Tienda Inglesa. Hace un par de años se generó un impasse y estamos en conversaciones para retomar el buen equipo que se hacía.

¿Eso afectó sus ventas?
No, porque estábamos con más demanda que oferta y pudimos cubrir ese cliente con las otras cadenas que aumentaron sus compras.

La pandemia llegó y afectó a las empresas, ¿de qué forma lo hizo en la suya?
Al inicio aumentó la venta. En marzo de 2020 creció 25%. El resto del año crecimos un 5% y desde entonces estamos con quiebre de stock y eso se refleja en la mano de obra. Hoy trabajan directamente 85 personas, cuando comenzamos la nueva planta éramos 50. Para 2023 podríamos llegar a 100. Pero sí vemos que afectó el consumo de alimentos y de galletas en 2021. Y este año hay una baja de un 10% frente al pasado. Como estamos con sobredemanda lo pudimos equilibrar. Esperamos que esta situación sea transitoria.

¿Qué medidas tomaron ante la suba del precio de la harina, el combustible y el dólar?
Elaumento de la harina, un 40% desde noviembre, afectó más. También subieron la energía, el gas, el combustible, las materias grasas (aceite y grasa vegetal) -por encima de un 60%- y los envases. Además, como parte de los costos son en dólares, el incremento de esta moneda también impactó. Aguantamos unos meses absorbiendo costos, pero ya no pudimos más y trasladamos algo del precio a los productos. Esto nos preocupa porque impacta en la rentabilidad y eso se sentirá en que tomará más tiempo amortizar la inversión realizada. Estamos tratando de bajar costos y optimizar procesos, en esto la nueva planta tiene para aportar. También ayuda tener las cuentas equilibradas y el proyecto de la fábrica bien planificado.

¿Conversaron con el gobierno para tomar alguna medida?
A través de la Cámara de Alimentos se han mantenido conversaciones con el gobierno para buscar salidas. Las que se han implementado han sido relacionadas más bien al pan y el producto básico panificado, pero en nuestro rubro no lograron medidas que mitiguen los problemas.

Uno de los objetivos con la nueva planta es potenciar la exportación, ¿qué planes hay al respecto?
Hoy exportamos a EE.UU., al mercado de uruguayos en Nueva York, Nueva Jersey, Miami, a través de un distribuidor pero son volúmenes chicos, un 1% de lo que generamos. Hemos tenido experiencias en España, Argentina, Brasil, Canadá y Reino Unido con una marca blanca pero todo quedó por el camino. Ahora queremos tener un 10% o 15% de exportación que sea un colchón a los vaivenes de la economía local. Apuntamos a mercados de nicho, que valoren el diferencial de los productos en países de la región. También, por nuestras raíces, queremos volver a España, donde se consume muy poca galleta salada, casi toda es dulce. Sin embargo, en Galicia y también en Portugal, hay un producto del estilo del nuestro que se ha desarrollado.

Ruben Pereira, director de La Trigueña

«Marca blanca es una herramienta para ciertos momentos»

En momentos que varias empresas hacen fuerte la apuesta a marcas blancas, ¿ustedes lo tienen presente como una opción?
Tuvimos una experiencia en 2007 con el Maestro Cubano, pero luego la compró Bimbo y se discontinuó. También en una exportación que hicimos para Reino Unido hace unos años, pero que no volvimos a repetir porque no teníamos capacidad para responder a la demanda. Es una es una herramienta muy buena cuando hay que generar volumen, pero no somos muy amigos de la marca blanca como elemento para la industria nacional porque le saca poder a las marcas y a la industria. Pero manejándolo adecuadamente, sin impactar mucho en la rentabilidad, es una herramienta que se puede aprovechar según las circunstancias y los momentos de la empresa, por ejemplo el presente que tenemos más capacidad de producción. Por eso no la descartamos. Además, es verdad que si no lo hago yo, otro lo hará. Pero también es cierto que si todos nos cuidamos, la industria nacional crece. La marca blanca saca visibilidad a las otras y es casi un commodity.

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