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La crisis que jaquea a estos negocios en Uruguay comenzó a gestarse hace cuatro años y provocó que diversos hoteles, tanto en el interior del país como en la capital, algunos con muchos años en el mercado, decidieran dar una vuelta de tuerca a sus modelos de negocio y cambiar el foco, o pasar llave y llevar sus edificios a propiedad horizontal o directamente vender los inmuebles.

Las causas son múltiples. Incluyen desde la llegada de las plataformas digitales como Airbnb, la proliferación de nuevos hoteles que saturaron el mercado y presionaron hacia abajo las tarifas y el incremento de los costos. La consecuencia, una sola: rentabilidad negativa y pérdidas de miles de dólares.

«La pandemia aceleró esto porque en Montevideo algunos son dependientes del turismo extranjero y del sector corporativo, pero es una situación que vive el país hace tres o cuatro años y se ha ido acentuando. Los hoteles vienen cambiando la gestión comercial; implica que pasan a ser residenciales para adultos o para personas que vienen a vivir por algunos meses al país», dijo Francisco Rodríguez, presidente de la Asociación de Hoteles y Restaurantes del Uruguay (AHRU).

Según el directivo, en estos años se sumaron unas 1.500 camas con una hotelería más moderna y con exoneraciones fiscales. En el mismo período, se cerraron en el entorno de entre 300 y 500 camas, o más.

«Desde 2016 el negocio no fue rentable. Pasamos de ser el único hotel en la zona a competir con más de 10. Las ventas caían 20% todos los años y a veces más, con el agravante de que aumentaban los costos». Esa es la situación que vivió durante años Mario Riesgo, antiguo director del hotel Ermitage, ubicado en la calle Juan Benito Blanco, frente a la plaza Gomensoro (barrio Trouville) con unas 90 habitaciones.

Riesgo fue la tercera generación al frente del hotel, un emprendimiento familiar, e insiste en que el negocio cambió con la apertura de varios jugadores en la zona. «Antes éramos los únicos y con una vista privilegiada, ahora hay más de 10 en la zona», ilustró. La consecuencia pegó directamente en los precios. El hotel pasó de cobrar casi US$ 100 la habitación a US$ 50 o incluso menos. Así, con cinco años de pérdidas y la imposibilidad de invertir para competir con las nuevas propuestas del mercado, comenzó la búsqueda de alternativas, que desembocó a inicios de 2019 en la venta del inmueble a Sinergia, que se concretó a fines del mismo año. «Opciones de compra siempre tuvimos, ahora lo que cambiaron fueron las reglas de juego», agregó.

Ese cambio de reglas de juego también influyó en el cierre del Regency Suites, en el barrio Carrasco, el primero de la cadena hotelera uruguaya, que pasó a comercializarse como propiedad horizontal. «Ese hotel lo construimos con mi marido hace 25 años porque vimos que había una carencia hotelera de calidad. Lo abrimos en 1997, tenía 30 habitaciones, pero la competencia fue cada vez mayor y hace dos años, antes de la pandemia, decidimos que había cumplido sus objetivos. Hicimos actualizaciones en las habitaciones, lo transformamos en suites de unos 45 metros cuadrados. En un año y medio logramos venderse todas las habitaciones», relató Gabriela L. de Margoniner, cofundadora de la cadena que integran otros cuatro hoteles, Regency Park (Zonamérica), Golf (Punta Carretas), Rambla (Carrasco) y Way (Pocitos). A su entender, el problema no fue el nivel de ocupación sino las tarifas. «Estábamos en una ocupación normal de entre 60% y 70% del total, pero al haber tanta competencia la tarifa no era aceptable, teníamos costos que subían y tarifas a la baja», indicó.

La ecuación con mayor oferta hotelera que demanda de clientes también llevó a que en 2019 cerrara el hotel Four Points by Sheraton en pleno centro de Montevideo y se alquilara a Sinergia, la empresa de cowork.

«En los últimos dos años antes del cierre los gastos fijos como los tributos, seguros, salarios, entre otros, implicaban una pérdida de US$ 400.000 y US$ 500.000 anuales. Habían abierto varios hoteles en la zona y eso provocó más oferta que demanda. Entonces, si bien la ocupación no estaba mal, rondaba entre 50% y 60% de las habitaciones, las tarifas eran bajas. Eso, sumado a un dólar planchado y costos en pesos que subían hizo que los márgenes de rentabilidad bajaran»,, explicó Mario Garbarino, presidente del estudio Garbarino/Lombardo, al frente de la cadena Sheraton en Uruguay.

El hotel se inauguró en 2005, tenía 135 habitaciones y, luego de estudiar varias alternativas durante dos años, desde octubre de 2019 pasó a manos de Sinergia en modalidad alquiler por unos 10 años.

La situación de saturación hotelera en pleno centro capitalino también afectó la operativa del grupo español Km 0 Proyectos Inmobiliarios (presente en Uruguay desde 2004), propietario de los hoteles Plaza Fuerte (Bartolomé Mitre casi Sarandí), Austral (Héctor Gutiérrez Ruiz casi San José) y el Lancaster (Plaza Cagancha).

En este caso, mientras el primero se vendió y ahora funciona ZAG coliving, los otros se mantuvieron dentro del grupo y se destinaron a propiedad horizontal en modalidad vivienda de interés social, explicó Francisco García, gerente de operaciones del grupo originario de Canarias.

«Los hoteles eran antiguos y fueron rentables hasta que comenzó a aparecer más oferta en 2013 o 2014. En 2016 estudiamos la opción de reciclar los hoteles, pero por el volumen de camas que había en Montevideo, el retorno del negocio era a muy largo plazo y hasta no redituable. Si bien manteníamos altos porcentajes de ocupación, los precios eran muy bajos así que, finalmente, en 2017 presentamos dos proyectos a la Agencia Nacional de Vivienda y a fines de ese año empezó la reconstrucción», dijo. En 2019 comenzó la comercialización y, según García, ya se concretó la venta del 90% de los apartamentos disponibles: unas 50 unidades entre los dos propuestas, porque se reservaron algunos para alquiler. A tal punto los números de este nuevo negocio convencieron a los socios españoles que ya están trabajando un nuevo proyecto inmobiliario en la zona del Prado, esta vez desde cero, cerró García.