Líder de Gerdau: cómo convierte la chatarra en 80.000 toneladas de acero al año en Uruguay y el desafío de la energía

El actual director ejecutivo de Gerdau Argentina y Uruguay nació en Mar del Plata, Argentina, hace 52 años. Es ingeniero mecánico y cuenta con un postrado en Dirección Comercial y Logística, así como un Programa de Alta Dirección. Desde hace 21 años forma parte de la empresa siderúrgica Gerdau, una empresa familiar con sede en Brasil y presencia en varios países, incluido Uruguay, donde vivió hasta hace unos años. Del país destaca su «economía circular casi perfecta», su estabilidad y potencial para crecer, aunque matiza que «la energía es cara» y el mercado interno es pequeño. Está casado, tiene dos hijos. En su tiempo libre le gusta leer, viajar en familia, jugar al tenis y hacer asados con amigos.

-Lleva 21 años en Gerdau. ¿Cuáles han sido las principales transformaciones que ha visto en la empresa en este tiempo?
-Después de cumplir 21 años, para mí fue todo un proceso de gran aprendizaje. Si hay algo que me di cuenta es cómo las cosas van evolucionando, cómo uno tiene que ir adaptándose y lo mismo le pasa a las organizaciones. Si tengo que resumir lo más importante, creo que hemos vivido una evolución cultural. Somos una empresa de 125 años, que tiene una línea de productos que no cambia tanto con el paso del tiempo, pero sí evoluciona la organización, sobre todo la cultura. ¿Cómo se manifiesta? Un ejemplo es la seguridad. Estamos en una industria en la que los riesgos son grandes por la energía involucrada y otros factores, entonces hemos evolucionado mucho poniendo a la seguridad y a las personas en primer lugar. También hemos ido evolucionando para ser una empresa menos burocrática, con menos líneas jerárquicas, más ágil y flexible, que aprenda de sus aciertos y errores. Hoy es una compañía con menos jerarquía, que prioriza lo importante: la relación con los clientes y los colaboradores. A mí me tocó ser parte de esa transformación. Cuando entré, era una empresa que estaba muy bien para ese momento, pero luego vino la crisis internacional de 2008, la pandemia y la inteligencia artificial. Entonces, 20 años para la vida de una empresa de 125 parece poco, pero para las personas es mucho. Y cómo se están acelerando los cambios, te exige una apertura y plasticidad para adaptarte a ellos. Desde mi lugar trato de practicar un liderazgo que haga más preguntas y las preguntas correctas, en lugar de plantear soluciones, y de entender que no lo sabemos todo. Tratamos de hacer benchmarking incluso en sectores que no tienen nada que ver con el nuestro. Al ser una empresa que cotiza en la bolsa, tenés que escuchar a tus accionistas, pero además escuchamos mucho a los colaboradores, a los operadores, a quienes recién ingresan y a los líderes jóvenes. Yo antes cambié varias veces de trabajo hasta que me quedé en Gerdau, porque siempre me sentí desafiado y los valores de la empresa estaban muy alineados a los míos, entonces nunca tuve necesidad (de irme).

-¿Qué escala tiene la operación local? ¿Qué importancia tiene Uruguay para la compañía?
-Uruguay es realmente muy importante. Fue el primer país en el que Gerdau desembarcó fuera de Brasil, en 1980. Entonces, parte del proceso de aprendizaje de cómo convertirse en una empresa internacional pasó por Uruguay. Hoy en el país tenemos una operación industrial completa; hacemos todos los procesos. Gerdau tiene la particularidad de que en cada país donde está, está presente con operaciones industriales.

-¿Qué implica eso?
-En Uruguay partimos 100% de chatarra. Nuestra materia prima es el reciclado de chatarra que se colecta en todo el país. Luego la llevamos a nuestro predio, la clasificamos y se le hace un proceso de limpieza, porque muchas veces viene con plásticos, madera, telas o metales que no son ferrosos, como cobre o aluminio. De ahí la mandamos para recuperar y lo que es residuo va a disposición final. El proceso de clasificación se hace internamente y después combinamos diferentes tipos de chatarra para generar densidad y tener una calidad determinada. Eso va a un horno de arco eléctrico, donde se convierte en acero líquido a más de 1.700 grados. Luego se toma una muestra y se analiza la composición química. El proceso es como hacer un guiso de buena calidad: le ponés buena carne, buena verdura y tenés un buen cocinero. Esto es más o menos lo mismo; en esa chatarra vas a identificar distintas calidades, vas seleccionando, las vas mezclando, tomás una muestra que te da exactamente la composición química y a eso le agregás aditivos para llegar a la composición que permita lograr una calidad de acero determinada. El proceso sigue en la colada continua, que va solidificando el acero líquido en forma de palanquilla para abastecer el proceso de laminación, hasta llegar al producto final. El proceso está muy cuidado y en Uruguay hoy lo hacemos de punta a punta; lo mismo que podés fabricar en Estados Unidos, Alemania o Argentina, se produce en Uruguay.

-¿Qué volúmenes procesan?
-La producción de acero está en unas 80.000 toneladas al año. La capacidad teórica está más cerca de las 100.000, pero hay paradas de mantenimiento. La planta de Uruguay está dimensionada para el mercado local; si falta algo se puede traer de Brasil o Argentina, y si sobra, se puede exportar. Hemos exportado palanquillas a Argentina, Paraguay, Perú y Guatemala, aprovechando oportunidades de negocios.

-¿Cómo se abastecen de la chatarra? ¿Qué inversiones realiza la empresa?
-Tenemos unos 185 proveedores registrados en todo Uruguay y más de 3.000 personas involucradas en toda la cadena. A su vez, tenemos más de 300 contenedores repartidos por distintos lugares, donde los chatarreros vuelcan material. También contamos con camiones prensa que compactan la chatarra y la convierten en paquetes para optimizar el flete. En la compra de chatarra invertimos más de US$ 10 millones anuales. En total, para la sostenibilidad del negocio invertimos un promedio de US$ 2 a US$ 3 millones por año. Estamos en un sector de capital intensivo; invertimos constantemente por el deterioro del equipamiento y los cambios tecnológicos. En Uruguay tenemos la tecnología más moderna disponible. Por ejemplo, en enero y febrero de 2027 invertiremos casi US$ 5 millones para renovar toda la colada continua.

-¿De dónde viene la chatarra?
-Tenemos dos fuentes principales. Una es la obsolescencia, que es todo lo que la gente descarta que tiene acero. Puede ser un coche, un lavarropa, una heladera, una bicicleta, un motor. ¿Cuándo la gente descarta más? Cuando crece el PIB per cápita. Cuando a la gente le va mejor, hace recambio. Entonces, cuando al país le va mejor, hay más generación de chatarra. La otra fuente es la chatarra industrial: recortes de chapa, descartes, rulemanes desgastados. La principal fuente es la obsolescencia. Entonces, ¿dónde hay más chatarra? En los centros urbanos más grandes, porque depende de la cantidad de población. También donde tenés industria hay chatarra. Todo lo que se genera en Uruguay se consume en Uruguay, y lo que antes era un lavarropa después pasa a ser la estructura de un puente o de un edificio.

-La industria siderúrgica genera una proporción importante de las emisiones de CO2. ¿Cómo opera Gerdau para reducir su impacto ambiental?
-La industria siderúrgica genera CO2, pero el acero también es parte de la solución para descarbonizar, porque para construir un molino de energía eólica o para montar un panel solar necesitás acero. En Uruguay generamos 0,22 gramos de CO2 por kilo de acero, una décima parte prácticamente del promedio de la industria siderúrgica, que está en 1,9. Esto se da porque partimos 100% de chatarra, Uruguay tiene 100% energía renovable, optimizamos las distancias de los fletes, compactamos la chatarra y enviamos a disposición final. Entonces, cuando mirás Uruguay, estamos en los niveles más bajos del mundo; no hay forma de producir acero con menor generación de CO2. En Uruguay hay una economía circular casi perfecta.

-Son proveedores para la construcción, el agro y la industria. ¿Cuál es el sector principal en términos de facturación?
-La construcción. Más del 80% o 90% de lo que producimos va para esa industria. Eso incluye la construcción residencial, edificios (shoppings y hoteles), infraestructura (caminos, puentes, puertos) e industria (galpones, centros logísticos, plantas de celulosa, cementeras).

-¿Cuál es su análisis de la coyuntura en la construcción? ¿Cómo está repercutiendo en la demanda de productos de Gerdau?
-La demanda está bastante estable. La estabilidad institucional que tiene Uruguay lo llevó también, con el tiempo, a encontrar una estabilidad económica. Cada gobierno tiene su impronta, pero ves una línea institucional que sabés que no va a ser pendular. Uruguay tiene una institucionalidad y una estabilidad admirable para la región, que hace que sea previsible. Cuando tenés que invertir en nuestra industria, pensás en los próximos 10 o 20 años, no en mañana. Y eso también pasa en otros sectores. Uruguay tiene políticas públicas -como la vivienda promovida y el reintegro de impuestos por inversiones de capital- que no se terminan con cada gobierno. Por supuesto, se puede discutir si es barato o caro construir o vivir en Uruguay, pero creo que esa estabilidad en el largo plazo te anima a invertir. Después, cuando hay obras como las plantas de celulosa o la de Terminal Cuenca del Plata (TCP), que se está retomando, te cambian la dinámica, porque te pueden llevar a un consumo (de acero) 10% o 20% más alto. Esas obras puntuales son muy relevantes para el crecimiento de la construcción.

-¿Qué oportunidades de negocio encuentran en Uruguay mirando a largo plazo?
-Al ser un mercado pequeño, es muy difícil pensar en el crecimiento de Uruguay por el mercado interno. Ahora, si mirás sus potencialidades, encontrás estabilidad, recursos naturales y energía. Estamos en una industria que consume mucha energía y Uruguay ha desarrollado una matriz muy potente. Hoy la energía en Uruguay es cara. Entonces, el desafío es cómo seguir generando inversiones que abaraten la energía, tanto para los que viven como para los que invierten en Uruguay. Si la energía fuera más barata, tal vez podríamos ser más competitivos y exportar más.

-En 2017, la empresa recibió el Premio Nacional de Eficiencia Energética. ¿Cómo ha evolucionado el trabajo de la empresa en esa materia?
Somos grandes consumidores de energía; ese premio lo recibí como gerente general de Uruguay. No nos queda otra (que ser eficientes). Primero, porque está en nuestro ADN la mejora continua. Ahora, cuando pagás cara la energía, tenés forzosamente que serlo. Si no puedo modificar el precio unitario de la energía, porque lo define UTE, lo que tengo que hacer es ver cómo necesitar menos energía. Y ahí empezás a desarrollar la creatividad. Además, refuerza el compromiso con la comunidad y el medio ambiente. Si consumo menos energía, mi impacto y mi huella de carbono van a ser menores. Todos los años buscamos oportunidades de hacer más eficiente nuestro proceso, porque eso te da competitividad. Nosotros competimos contra el mundo y producir acero en Uruguay frente a China es imposible por escala y subsidios. Entonces, ¿cómo lo hacemos? Primero, teniendo toda la estructura industrial y productiva lo mejor desarrollada posible y después tratando de ofrecerle a los clientes una propuesta de valor distinta, que no sea solo precio. Buscamos relaciones de largo plazo y tratamos de innovar y desarrollar soluciones en conjunto.

-¿Qué le falta a Uruguay para dar un salto industrial?
-No sé si Uruguay va a poder dar un salto industrial general. Hoy se discute en todos lados la desindustrialización y la amenaza china. La escala es determinante en muchas industrias. Uruguay tiene que elegir los nichos en los que puede competir aprovechando la estabilidad, la calidad de su gente, su nivel educativo -siempre hay que seguir desarrollando conocimiento técnico-. Son cosas combinadas con el campo y los servicios. También está el Mercosur, que no ha funcionado demasiado, pero el acuerdo con la Unión Europea es súper relevante, porque ahí es donde hay que aprovechar oportunidades: tal vez no vamos a vender directamente más acero, pero si Uruguay para ser más competitivo y exportar productos de mayor valor agregado, necesita mejores rutas, puertos y centros de distribución, ahí estamos nosotros con nuestros productos.

-¿Hacia dónde quiere ver a la compañía en el futuro?
-Si Uruguay crece, vamos a seguir creciendo. Estamos preparados para acompañar ese crecimiento y siempre atentos a cualquier proyecto de inversión. Tal vez no te permita crecer en volumen, pero sí en atención al cliente y servicios diferenciados. Si ayudamos a que nuestros clientes ganen más dinero, tal vez nosotros también podemos ganar más. Por otro lado, hablamos de clientes y accionistas, pero además desarrollamos mucho nuestra cadena de proveedores. Hoy hay más de 3.000 empleados directos e indirectos relacionados con nosotros, y en nuestra planta trabajan más de 500 personas, entre personal propio y tercerizado. El ecosistema es muy grande y además tenemos a las comunidades presentes.

-A propósito del vínculo con los stakeholders, ¿qué implica que Gerdau se haya certificación como empresa B?
-Nos certificamos porque creíamos que somos buenos haciendo muchas cosas, pero no alcanza con que solo nosotros lo creamos. Decidimos someternos a una especie de auditoría externa y terminamos siendo la primera industria siderúrgica del mundo en certificarse como empresa B. Tuvimos que trabajar para obtenerla, pero descubrimos que gran parte de lo que ya hacíamos estaba bien, y eso nos hizo sentir muy orgullosos. En Uruguay hace 21 años que apoyamos a Fundación Tenis, para que a través del deporte los chicos adquieran valores. También realizamos actividades junto a las escuelas de la zona donde estamos, Punta de Rieles, con voluntarios y jornadas de lectura. Entonces, ¿dónde está el futuro de Gerdau? En el crecimiento y la relación con todos los públicos involucrados: clientes, proveedores, colaboradores, accionistas y comunidad. Hace 46 años que estamos en Uruguay y pensamos estar 100 más. Por supuesto que las empresas tienen que ganar dinero, pero creemos que es con la comunidad, nuestros clientes, colaboradores y proveedores. Tal vez van cambiando la tecnología y los métodos productivos, pero lo que no cambia es el espíritu de crecer siempre y estar preparados para lo que venga.

El rol de la IA en la seguridad y la clasificación de chatarra

-La inteligencia artificial (IA) es una de las transformaciones que ha visto en estos años. ¿Cuál es su impacto en la dinámica de Gerdau?
En una industria tradicional como la nuestra, la IA está en nuestro día a día. La seguridad para nosotros es súper relevante y hoy tenemos desarrollos de IA que nos ayudan a cuidar a las personas en tiempo real. Es un sistema que va conociendo a las personas, a través de un entrenamiento, y cuando van a entrar a la planta, (la IA) las valida con un par de preguntas para ver -en función del patrón de respuestas- cómo están emocionalmente. Si te sentís mal, te puede recomendar consultar con el servicio médico, porque quizás no te ve con atención plena. Hoy estamos implementando esto en Uruguay, y ya está operativo en Brasil y Argentina. Esto te ayuda a prevenir accidentes. La clasificación también la hacemos con IA. Se puede hacer con cámaras y el sistema te ayuda a identificar el tipo de chatarra y a clasificarla. Después, cuando armás la mezcla, tenés un sistema que te ayuda a optimizar en función de los tipos de chatarra, y eso lo hace el sistema solo, aprendiendo también.