Irisarri, la confitería minuana que nació hace 128 años y hoy proyectar su expansión en Uruguay y fuera de fronteras

Florencia Irisarri, CEO de Confitería Irisarri, nació en Minas, hace 43 años. Su apellido es sinónimo de tradición comercial en la capital de Lavalleja, donde su bisabuelo inició el negocio que hoy lidera.
Formada en Dirección de Empresas y con una trayectoria de 13 años en multinacionales del mercado masivo -una etapa que define como su «escuela de negocios»- y luego en firmas nacionales, aplica ese recorrido en la empresa familiar para modernizar procesos y ampliar sus líneas de productos sin perder la calidad que los caracteriza, explica.

La CEO proyecta a largo plazo un plan a 10 años que incluye una segunda planta de elaboración, la apertura de un local por año y la expansión a mercados de la región. El objetivo es «salir al mundo sin perder nuestro origen minuano», resume. Vive con su perra y es una apasionada del montañismo y el trekking, actividades que le permiten reenergizarse, conectar con la naturaleza y obtener «muchos aprendizajes, tanto para lo personal como para lo laboral».

—Irisarri tiene una larga trayectoria familiar. ¿Cómo fue el comienzo de la empresa?
El negocio fue fundado en 1848 por un catalán, Carbonelli Planas, que se vino desde España y se trajo la receta de los famosos yemones españoles. Nuestro bisabuelo vendía cosas en una carreta en el campo y, cuando decidió casarse, buscó qué podía hacer para establecer a su familia en un lugar. Vendió lo que tenía en la carreta, se instaló en Minas y compró el negocio del catalán. Ahí se inicia el negocio Irisarri y la tradición familiar, por eso decimos que empezamos en 1898. En ese momento era un lugar de billar y chocolatería. Mi bisabuelo mantuvo el negocio, pero comenzó a modificarlo. En la familia siempre cuentan la historia de que él era de dar muchas cosas, no era tan bueno administrando, y varias veces tuvo que salir a buscar socios que lo ayudaran. En 1925 se sumaron mi abuelo y uno de mis tíos al negocio, y en 1927, cuando mi bisabuelo fallece, empieza una revolución en la empresa: comienzan a producir pasta. Siempre digo que mi abuelo fue un gran visionario para la época, porque trajo maestros cocineros de distintos lugares del mundo. En esa época surgieron los alfajores Verdún, que no existían y se llamaban «Franquitos». Después, en la época de Franco les cambiaron el nombre para no generar polémica. Pero también se desarrollaron los serranitos, los damasquitos y la yema, manteniendo la receta del yemón pero con un toque de la casa, agregando caramelo por fuera.

—Mencionó que su abuelo fue un visionario para su época. ¿Qué innovaciones impulsó?
—En aquel entonces, Minas era puro campo, y ellos (su abuelo y su tío) inauguraron una terraza y un salón de té al que llamaron el «Salón de los Panoramas», porque tenías toda la panorámica de la sierra minuana. Más adelante, mi abuelo creó la primera galería comercial del interior, generó becas y les daba un bono a los funcionarios antes de que existiera el aguinaldo. Realmente era un visionario y un gran comerciante. Nuestra familia siempre estuvo muy abocada a ver cómo podía aportar al pueblo minuano. Mucha gente vino a buscar a mi abuelo para exportar a Estados Unidos, Argentina y España, pero él siempre dijo: «No, quien quiera Irisarri que venga a Minas». Por eso, la empresa nunca salió de la plaza.

Foto: Douglas Cortés/Gentileza.

—¿Cómo ha sido el recambio generacional en la firma?
—La empresa siempre estuvo en Minas y continuó de generación en generación. Todos somos minuanos; mis hermanas y yo somos la cuarta generación. Cuando mi abuelo falleció, en 1977, mi padre y uno de mis tíos quedaron al frente del negocio y lo siguieron juntos. Cuando mi tío falleció, quedaron sus hijos. En 2018, mi padre compró el 50% de la empresa y se sumó mi hermana menor.

—¿Cómo surgió la idea de expandir el negocio fuera de Minas?
Fue un tema controversial, pero acordado entre todos. Yo me sumé a la empresa hace un par de años; vengo de trabajar de otra manera, traigo background de empresas multinacionales, entonces miro los negocios un poco desde otro lugar. Cuando me sumé, dije: «Hoy tenemos la globalización, la gente ya no pasa tanto por la plaza de Minas, no hay lugar donde estacionar y todo se está descentralizando. Pero la gente sigue buscando Irisarri. Tenemos una marca que la gente pide, pero que quizás ya no va tanto a buscar, porque hay muchas opciones. Y eso tenemos que entenderlo. Ahora tenemos que salir, acercarnos al consumidor». Fue parte del cambio generacional y un proceso que se fue conversando en el Concejo Familiar, un ámbito donde la familia comparte los cambios estratégicos y se generan acuerdos.

—¿El Concejo surgió por esa decisión o funcionaba desde antes?
—En realidad, es algo nuevo, se hizo con mi llegada. Parte de los acuerdos que hicimos, dado el gran cambio que se iba a dar, fue crear ese ámbito. El año en el que me integré fue un huracán, porque llegué con un estilo de dirección prácticamente opuesto al de mi padre. Hoy estamos mi hermana y yo en la dirección.

Foto: Leonardo Mainé

—¿Cuál fue la clave para que la transición funcionara?
—Acordamos que mi padre saliera de la empresa de forma paulatina. Él hizo un click muy grande, porque venía de generaciones de dueños que murieron en la empresa, y decir «salgo y dejo que la cuarta generación tome mi lugar» es algo por lo que me saco el sombrero. Es difícil hacer eso. Con papá siempre hablamos mucho y cuando surgen determinados temas de la operativa del negocio, es un punto de consulta, porque tiene 50 años de experiencia. Él siempre fue de trabajar con la plata que tenía, muy tradicional, y cuando evaluamos inversiones, en si me endeudo o no, pensamos de otra manera, porque uno tiene que animarse a hacer cosas que antes no se hacían. Pero siempre es una referencia a consultar.

—¿En qué momento está la empresa actualmente?
—Sin duda, está en un punto de inflexión, en una transición grande entre cómo se hizo todo hasta ahora y un nuevo camino que estamos generando, con cambios a todo nivel. Desde fines de 2024 empezamos a actualizar el proceso productivo. Teníamos maquinaria de casi 100 años y empezamos a incorporar nuevas, como un horno programable o una dosificadora, que hace que el proceso sea más homogéneo y que podamos producir más, mientras cuidamos la salud del equipo. Además, estamos por cambiar la bañadora de chocolate y la empaquetadora. Estamos incorporando maquinaria más industrial, cuidando que en la medida que hacemos ese cambio no se pierda la calidad. No estamos cambiando los productos, sino viendo cómo adaptar el proceso para que el ingrediente y el sabor sigan siendo los mismos. Tenemos un plan a 10 años para incrementar el mercado sin perder la calidad, que es lo que más nos caracteriza.

—¿Qué objetivos incluye ese plan a largo plazo?
La casa central en Minas es como un museo: uno ve el local desde afuera, pero hacia adentro hay 2.800 metros cuadrados con depósito y cuatro pisos de fábrica. Uno de los planes es tener otra planta. Me gustaría empezar a desarrollar productos para celíacos, por ejemplo, y en Minas no tengo dónde hacerlo. En la medida que empiece efectivamente a producir más cosas, el lugar de almacenamiento quedará chico. Por eso, en el mediano plazo, si todo sale bien, deberíamos hacer una (segunda) planta de producción. También, nuestra intención es tener una distribución bien armada en Uruguay y poder salir a buscar mercados en Argentina y Brasil. Por esa razón, también tomamos la decisión de abrir el local de Punta del Este, que para nosotros fue como un «cumpleaños de 15» para la quinceañera: la presentación en sociedad.

—¿Dónde estaría esa fábrica?
—Nos encantaría que estuviera en los alrededores de Minas, porque realmente tenemos un compromiso con el pueblo minuano. Incluso ya hemos tenido alguna conversación con la Intendencia. Sería un sueño tener una de esas fábricas vidriadas donde la gente puede ver cómo se produce. Pero primero tenemos que consolidarnos en el mercado con algunos productos y afianzar el local que abrimos en Punta del Este para luego, si todo sale bien, abrir otros. Nuestra intención es abrir un local por año.

—¿Dónde abrirían nuevas sucursales?
—Hace poco nos vino a buscar alguien de Minas para ver la posibilidad de abrir un punto por la ruta, como el segundo local que inauguramos hace un año (antes del de Punta del Este). Nuestro plan es estar en toda la costa uruguaya, tener presencia en La Barra, ir a Montevideo y estar en Colonia. Y nos gustaría llegar también a Buenos Aires y San Pablo.

—¿Proyectan crecer con locales propios o con franquicias?
En eso somos muy abiertos; no es para ahora, pero sí para estudiar más adelante. Nunca trabajé con franquicias, es un punto para empezar a aprender y entender. Para poder franquiciar, necesitamos tener todos los procesos muy bien descritos, y nosotros estamos empezando a hacerlo ahora, porque todo siempre ha sido muy artesanal. Vamos por pasos, uno tiene que elegir por dónde va avanzando.

—¿Cómo trabajan para expandir Irisarri sin perder esa esencia local y familiar?
—Estamos haciendo mucho énfasis en que el producto se sigue elaborando en la casa central y eso para nosotros es importante. Se trata de salir al mundo, pero manteniendo nuestro origen minuano. En esa línea, incorporamos un camión eléctrico con (sistemas de) refrigeración y congelado para transportar la mercadería de la forma correcta, y desarrollamos una ruta de distribución al abrir en Punta del Este.

Ejercitar el músculo de la innovación

Foto: Douglas Cortés/Gentileza.

—¿Han pensado en lanzar nuevos productos?
—Innovar es un músculo que hay que ejercitar, y en 2024 trajimos un maestro de pastas e incorporamos sabores nuevos. El público minuano es muy tradicional; quizás consume un producto nuevo durante un mes y luego prefiere el de siempre, pero en Punta del Este vemos más oportunidad para innovar. Por ejemplo, hace un año empezamos a hacer espumitas saborizadas y ya son parte del portafolio. Con este proyecto viene una profesionalización grande. Hace un año y medio decidimos que la marca sea la marca y que no esté tan asociada a la familia. A veces, las empresas pueden ser una presión muy grande cuando van de generación en generación y me gustaría que las nuevas generaciones decidan si quieren estar o no. Amo la empresa y es un orgullo ser parte de ella. Soy muy buena para transformar empresas, no para quedarme cuando los procesos están establecidos. Cuando esta transformación termine, debería dejar la gerencia general a alguien que la pueda guiar. Cuando llegue el momento, sin dejar de hacer que la familia esté en el corazón del negocio, en un Concejo de Familia que tome las decisiones estratégicas, deberemos encontrar a un profesional idóneo para llevar adelante la empresa.