Andrés Abin, director de ATGen, es montevideano, tiene 49 años y es doctor en Química. En 2008 se integró al Laboratorio ATGen y hoy la empresa tiene entre sus metas crecer fuera de Uruguay y convertirse así en «una referencia para la región». En paralelo a su negocio principal, el laboratorio actúa como catalizador del ecosistema local de startups de biotecnología, el cual, según Abin, puede duplicarse en cinco años.

En ese camino, señaló que al sector aún le falta un «caso de éxito notable», asemejándose a los logros del software. ATGen, que adaptó su estructura al estallido de la emergencia sanitaria, trabaja hoy previendo la próxima pandemia. Abin está en pareja y tiene dos hijas. En su tiempo libre, le gusta leer y hacer deportes. Además, todos los jueves hace un asado con sus amigos.

ATGen nació en 2001, en un contexto distinto al actual, con menor efervescencia en la inversión en biotecnología y con la crisis de 2002 a la vista. ¿Cómo fue el comienzo para la empresa?
ATGen es una empresa «vieja», en cierto modo. Tiene 24 años, así que estamos desde hace mucho tiempo. El sistema actual no se parece en nada al de aquel momento; no existía el mundo del venture capital, una startup de biotecnología podía tener las mismas dificultades que una pyme de otro tipo, porque las condiciones eran iguales, más allá de algún mínimo apoyo. Estábamos a años luz del escenario actual. Era un contexto mucho más difícil. Aunque no soy fundador de la empresa, sí puedo decir que ahí surgió la historia de lo que es ATGen. Se fundó e incubó ese año en la Facultad de Ciencias por los investigadores Carlos Sanguinetti, Paula Tucci, Gonzalo Greif y Juan Martín Márquez, de los cuales solo Paula Tucci sigue vinculada a la empresa como socia del área de startups. Cuando ATGen empezó, duró unos años como pyme incubada en la Facultad (de Ciencias) y cuando se desincubó, tuvo problemas para subsistir hasta que, en 2005, fue comprada por la empresa farmacéutica Laboratorio Celsius para ser parte de su proyecto biotecnológico dónde yo trabaja desde 2001. En 2017 fue adquirida por los actuales socios (Sofía Tedesco, Fabricio Sarlos y yo) que teníamos cargos de dirección en la empresa.

Es doctor en Química, pero tiene un rol más empresarial. ¿Cómo vivió esa transición?
Estuve vinculado a Celsius casi al mismo tiempo que se creó ATGen. En ese contexto, también estaba haciendo mi doctorado en el (Instituto) Clemente Estable mientras trabajaba en Celsius en el desarrollo de áreas de biotecnología. Básicamente, tuve una especie de «doble vida» durante casi toda mi carrera profesional. En ese sentido, la empresa fue muy generosa porque cuando tuve que hacer pasantías en el exterior por mi doctorado, no tuve problemas: me daban licencia sin goce de sueldo y luego volvía a mi cargo. Así que, sin darme cuenta, me fui vinculando a los dos mundos.

¿Qué puntos de contacto ve entre la ciencia y la empresa?
El mundo de las startups -que no es el de la industria- y el de la investigación tienen en común el desafío permanente de buscar lo original, lo novedoso. Me imagino que en otros sectores uno puede planificar y hacer proyecciones de largo plazo, pero en esta actividad es muy difícil planificar a cuatro o cinco años. Con suerte, el plan es a un año o dos, e incluye una marcha atrás lista para aplicar y cambiar, y volver a cambiar si hay oportunidades o si se cierran puertas. Esa es la característica (común) de una startup y del mundo académico. Y es un poco la historia de ATGen. Si bien no puede considerarse una startup hoy, ha tenido una capacidad importante de adaptación permanente.

¿Cómo se compone el negocio de la empresa?
Hoy tenemos un área de servicios, un laboratorio de diagnóstico altamente especializado que desde el punto de vista de la facturación y de la cantidad de gente que trabaja en la empresa, es la más relevante: representa el 65% o 70% de los ingresos. También hacemos citogenética, que junto con secuenciación, incorporamos luego de la pandemia. En este sector somos probablemente el principal laboratorio y competimos con otros jugadores que son básicamente oficinas que mandan muestras para el exterior. Es una competencia dura, porque tenés que sostener una estructura con 50 empleados frente a una oficina de cinco personas. Algo parecido pasa en la producción de reactivos de diagnóstico. Tenemos una planta -que está habilitada por los ministerios de Salud Pública y de Ganadería, Agricultura y Pesca- donde se fabrican reactivos tanto para salud animal como para salud humana. Allí nuestra competencia es el reactivo importado. Sin embargo, por otro lado, estamos creciendo hacia el exterior: traemos muestras y exportamos reactivos a la región.
Otra área (del negocio) es BIO, que desarrolla y produce productos biotecnológicos como proteínas o productos del resultado de fermentar bacterias y levaduras, entre otros, donde prestamos servicios de manufactura y desarrollo a laboratorios. Luego de la pandemia, en 2023 surgió el trabajo con las startups. Por el lado de la producción y desarrollo de biotecnología, creamos un cowork que resuelve muchos problemas que tienen los emprendimientos, ya que brindamos infraestructura que es muy costosa para las startups y que tiene una capacidad de escalado a un precio muy bajo.

Foto: Darwin Borrelli

¿Qué resultados obtuvo esa nueva unidad de negocios?
Resultó mucho más exitosa de lo que nos imaginamos, porque en poco tiempo empezaron a instalarse startups, y la respuesta que tuvimos fue sorpresiva. Existen tres tipos de relacionamiento: las startups que nos arriendan espacio de oficina, planta y laboratorio; las que nos contratan para servicios de escalado, producción o servicios específicos; y aquellas en las que invertimos.

El año pasado fueron seleccionados por Uruguay Innovation Hub (UIH) y cofundaron un company builder en biotecnología con la empresa argentina GridX. ¿Qué rol juegan allí?
Con el tiempo, notamos que había empezado a repetirse que las empresas (en las que invertíamos) eran de GridX entonces comenzamos a tener una relación informal con ellos. Cuando surgió el llamado de UIH para crear un company builder local, nos consorciamos con GridX para trabajar en la creación de startups de biotecnología. El company builder y todo su know how lo maneja GridX, y nosotros apoyamos técnicamente y en la selección de los proyectos. Después, respaldamos directamente a la startups con nuestra infraestructura. La tercera etapa es cuando los emprendedores abren una nueva ronda, y ahí eventualmente invertimos.

¿Qué miran en un proyecto para financiarlo?
Conocemos los proyectos, vemos que el equipo trabaje bien, que sea serio y que haya evolucionado. Entonces, cuando abren una ronda, llamamos a inversores interesados en el sector, y junto a algunos de nosotros en ATGen, invertimos en esa startup.

La biotecnología está atrayendo a inversores que provienen de otras áreas. ¿Cómo analiza este fenómeno?
Considero que luego de la pandemia se desbloqueó el nivel (de inversión). Esto es el resultado, en primer lugar, de la estabilidad del país, la macroeconomía y su calidad democrática, que son la base de todo. Luego, se suma la creación del Pedeciba (Programa de Desarrollo de las Ciencias Básicas), de la ANII (Agencia Nacional de Investigación e Innovación), de distintos programas de la UdelaR (Universidad de la República), de la UTEC, de nuevas carreras y, como último paso, el UIH. También a nivel global se dio el desarrollo de nuevas tecnologías como las ciencias ómicas (genómica, proteómica, metabolómica), bioinformática y más recientemente la IA, que acelera los procesos de generación de conocimiento y al mismo tiempo, democratiza el acceso a estas tecnologías. Todo eso ha ido creando un ecosistema, y la pandemia le dio una visibilidad final al sector. Un poco antes del covid, habían comenzado a surgir actores de venture capital, sobre todo de Argentina, que se interesaron en apoyar a científicos uruguayos. Y cuando quisimos ver, aparecimos con nuestro cowork de biotecnología. Hoy en Uruguay puedo nombrar 40 startups de biotecnología, un número notable para el país. Lo interesante es que, una vez desbloqueado este sistema, creo que en cinco años tendremos 40 startups más.

Foto: Darwin Borrelli.

¿La relación entre la comunidad científica y los empresarios se ha vuelto más fluida?
Creo que cambió la forma de pensar del sistema académico. Yo ingresé al Clemente Estable en 1996, cuando hablar de dinero que no fuera para investigación pura y básica era considerado mala palabra. Desde entonces se ha dado un cambio muy grande que no fue de un día para el otro.

¿Cuál es el nivel de riesgo en la inversión en este sector?
Está claro que cuando uno invierte en este tipo de proyectos puede quedarse con las manos vacías. Hay un componente de riesgo muy alto, pero son las reglas de juego.

¿Qué le falta al ecosistema de biotecnología para dar el paso al siguiente nivel?
Nos está faltando un caso de éxito notable. Para nosotros, el espejo debería ser el mundo de las TIC donde hay múltiples casos exitosos, si bien tiene otros tiempos y temas regulatorios.

En Uruguay, la burocracia y la reglamentación suelen enlentecer los negocios. ¿Cómo ve este aspecto en su sector?
Lamentablemente, vivimos en una parte del mundo en la que los aspectos regulatorios no están muy coordinados. Por eso, si registrás un producto en Uruguay y lo querés vender en Brasil, Argentina, Chile o Paraguay, tenés que hacer el trámite 80 veces y cada país te pide cosas distintas, incluso en algunos lugares te puede demorar años (la habilitación). También acá, dependiendo del producto y del sector, un registro puede demorar años. Eso, para los que desarrollamos y fabricamos para Uruguay, es un desafío. Lo bueno es que las startups ya no piensan en el mercado uruguayo o regional, sino en el mundo.

Foto: Darwin Borrelli

La inversión en investigación y desarrollo en Uruguay no llega al 1% del Producto Interno Bruto (PIB). ¿Cómo repercute eso en el ecosistema?
El ecosistema ha crecido mucho, pero de forma casi vegetativa. No vas a tener una gran cosecha si lo único que hiciste fue plantar una semillita. Si me preguntás qué sería del ecosistema si Uruguay en vez de invertir el 0,2% del PIB hubiese invertido el 1%, es un contrafáctico que no puedo afirmar. Sin dudas, estaríamos en otra situación, si bien puedo estar orgulloso de donde estamos parados. Ha habido cambios, porque hay jugadores que antes no existían como la ANII o UIH que han movido la aguja y son parte de ese ecosistema. Ahora estamos en un punto donde tenemos que darle un empujoncito más. Lo bueno es que el venture capital es capital privado, por lo que hay que darle las condiciones al inversor para que confíe e invierta. Eso no tiene un límite como el presupuesto del país.

La empresa desempeñó un rol relevante durante la pandemia. ¿Cómo impactó esta crisis en la actividad de ATGen?
Fue una historia de adaptación, de cómo escalar de una manera instantánea. Veníamos de 20 años de desarrollar kits de diagnóstico y ser una empresa de 14 o 15 personas, todos con mucha formación en biotecnología, a tener 400 colaboradores en planilla en un período corto, en el que cambió totalmente el paradigma. Analizábamos en un día la cantidad de muestras que examinábamos en un año en condiciones normales. En enero de 2020 nos pusimos a trabajar en el covid, cuando acá nadie sospechaba siquiera que podía llegar a pasar todo lo que ocurrió después. Como nos anticipamos tanto y contábamos con la ventaja de tener una integración vertical, porque fabricábamos los reactivos -luego codesarrollamos reactivos con el Instituto Pasteur y la UdelaR- podíamos abastecer al país cuando prácticamente no había reactivos en el mundo. Esa integración vertical nos permitió mantener el servicio todo el tiempo y terminamos proveyendo al sistema público de reactivos, además de atender la parte de servicios, que durante la pandemia implicaba hacer un desarrollo cada cinco minutos. Fue impresionante, había que desarrollar desde aspectos biotecnológicos hasta logísticos.

¿Cuántos tests llegaron a procesar en el pico más alto de la pandemia?
Lo máximo fueron más de 8.000 muestras diarias, por eso llegamos a tener tanta gente en plantilla. Y eso fue lo increíble, tuvimos que escalar la empresa y después desescalar. Hoy trabajan 50 personas, mucho más de lo que teníamos antes.

¿A dónde desearía ver posicionada la empresa en el futuro?
Me gustaría que siga creciendo en el área de diagnóstico. Después de la pandemia, 2023 fue un año tremendo por el desafío que teníamos de, por un lado, reducir personal, y por otro, desarrollar nuevas líneas de negocio. Por suerte, la situación se encauzó, y si analizamos el crecimiento, excluyendo el factor covid, fue de un 100% anual en 2022, 2023 y 2024. Obviamente, no podemos seguir creciendo al 100% anual, pero me imagino mantener el crecimiento y, sobre todo, poder ser un laboratorio de referencia para la región.
Uruguay tiene un tope. En oncología, hacemos el 90% de los tests vinculados a predisposición y orientación del tratamiento, entonces no hay mucho más para crecer. En el área de startups, me imagino que con los company builders que se han creado y la aparición de más emprendimientos en los próximos años, vamos a tener que ampliarnos para seguir acompañando al sector con infraestructura y más servicios. Además, en la División ATGen Diagnóstica nuestro objetivo es desarrollar soluciones a problemas sanitarios recurrentes que afectan la productividad del sector lácteo y cárnico.

«Nos preparamos para cualquier pandemia que surja»

Foto: Darwin Borrelli

Comentó que ATGen se preparó para el coronavirus dos meses antes de que la Organización Mundial de la Salud (OMS) decretara la pandemia en todo el mundo. ¿La empresa está trabajando hoy para prever una situación similar de cara el futuro?
Es una buena pregunta. Nosotros nos preparamos para casi cualquier eventual pandemia que pueda surgir. Cuando se ve en las noticias que apareció un virus en tal lugar, por ejemplo, el dengue, el MERS (síndrome respiratorio de Medio Oriente), la viruela del mono, o la gripe H1NI, y consideramos la posibilidad de que pueda eventualmente convertirse en una pandemia. En ese caso, evaluamos qué tan racional es que pueda llegar (a Uruguay), y nos preparamos como si fuera el covid-19. De hecho, nos hemos preparado para todos (los virus) pero nos hemos «clavado» en casi todos los casos, excepto con el coronavirus, que fue una situación totalmente extraordinaria.

Todos los años andan circulando uno o dos virus, y nosotros nos preparamos de forma de tener los insumos para abastecer ante una eventual emergencia.