ANÁLISIS

Alan Cohn

DDIRECTOR DE CONSULTORÍA |OPCIÓN CONSULTORES

En los últimos 20 años las iniciativas de mejoras de procesos de negocio en las empresas mediante metodologías «ágiles», «scrum», six «sigma» o «lean» se han extendido por una variedad de sectores e industrias. En esa reingeniería, las organizaciones están interesadas principalmente en mejorar los procesos para el futuro y no en el futuro de los procesos mejorados.

Según un estudio conjunto del profesor Brad Staats de la Universidad de Carolina del Norte y el profesor Matthias Holweg de la Universidad de Oxford, en que se examinaron 204 proyectos «lean» lanzados entre 2012 y 2017 en un banco europeo con más de 2.000 sucursales en 14 países, el 21% de los proyectos no lograron ninguna mejora. Y entre el 79% que mostró mejoras iniciales, muchos retrocedieron: solo un 73% seguía produciendo resultados por encima de la línea de base luego de un año, y después de dos años cayó al 44%.

Los investigadores también exploraron si los proyectos que inicialmente tuvieron éxito no solo podrían preservar las ganancias sino también mostrar una mejora continua en el tiempo, que es el objetivo de muchos proyectos «lean». Solo el 51% de ellos continuaba mejorando un año después del lanzamiento; después de dos años, la cifra se redujo al 36%. El estudio concluye que lo que explica el éxito inicial es diferente de lo que se necesita para mantener las ganancias o seguir mejorando.

Emprender un nuevo proyecto de mejora suele ser más emocionante que mantener el rumbo. Pero eso no necesariamente ofrece los mejores resultados a largo plazo. Algunas organizaciones esperan que una mentalidad de mejora continua se arraigue en su cultura y motive a los trabajadores de la segunda línea —incluso sin participación de líderes superiores-—, pero la investigación sugiere que la esperanza puede no ser realista. Cuando surge una nueva iniciativa, objetivo o enfoque, los mandos medios no saben si es más importante que el anterior.

Existen tres claves para que las empresas puedan ayudar a las iniciativas a lograr mejoras sostenidas en el tiempo.

Lo primero es comunicar el programa en una narrativa clara que se alinee con el propósito de la organización. Por ejemplo, un restaurante podría centrarse en cómo un proceso mejorará la satisfacción de los clientes; que es más probable que motive a los empleados que un énfasis en el ahorro de costos. Lo segundo es dirigir los esfuerzos hacia los puntos débiles cuya mejora beneficiaría claramente a los colaboradores. Por ejemplo, la iniciativa de un hospital que intenta disminuir el tiempo en que el personal médico dedica a tareas administrativas, liberándolo para la atención de pacientes. Lo tercero es garantizar que los líderes senior actúen como entrenadores, lo que permite que los pequeños logros aumenten la motivación y el compromiso de las personas.

Los gerentes que toman la decisión de incurrir en proyectos de mejora continua para lograr eficiencias y ahorro de costos deben asegurar que los programas continúen generándolas. Es necesario continuar los «viajes» que se han iniciado manteniendo la energía de las personas mientras se crea el espacio para cosas nuevas. Los gerentes y líderes deben dar sentido a la continuidad y reducir la ambigüedad de saltar de iniciativa en iniciativa. Esa la diferencia entre comportarse como un «comprador» y comportarse como un «inversor».