CEO de Itaú Uruguay: “La banca está líquida y ávida de dar crédito, pero tienen que llegar los proyectos”

A mediados de 2024 asumió como CEO del banco, pero su relación con la empresa tiene más de tres décadas. Hoy, a sus 52 años, tiene el desafío de mantener el crecimiento, pero, sobre todo, de brindar servicios con “el cliente como centro”. Es analista en Economía (Universidad ORT), está casado, tiene cinco hijos y disfruta de hacer deporte y de actividades en el campo.

"Muy bien”. Así define el CEO de Itaú Uruguay, Agustín Tafernaberry, el presente del banco, y augura que 2025 cerrará con un “incremento mayor que el del año pasado”. Además, reconoce que Uruguay se destaca en la región por su estabilidad en contraste con la “volatilidad” internacional. Explicó que el sector pasa por un buen momento de “liquidez” y tiene “avidez de brindar crédito”, aunque advirtió que es necesario promover las inversiones, sobre todo del sector privado, con “reglas claras” y un país “más liviano y ágil”. A continuación, un resumen de la entrevista.

—El 2024 fue un año de transición de liderazgo en Itaú Uruguay, ¿cómo está hoy el banco?
—Muy bien. Seguimos con nuestra estrategia de largo plazo de “el cliente en el centro”, mejorando los procesos, siendo más ágiles, con equipos jóvenes, con mucha inversión en tecnología y soluciones digitales transversales en todos los negocios del banco. Tenemos herramientas que hacen que la experiencia del cliente sea dinámica. Actualmente, más del 80% de los embolsos de los créditos a las empresas son digitales. Seguimos financiando operaciones que llegan al país y compañías ya existentes en Uruguay. En total, del negocio de Itaú, la banca corporativa tiene una porción muy importante, pero también crecen el crédito de consumo y el hipotecario, que en los últimos tres años subió por encima del 20% anual. También agro es un sector muy importante , donde vemos oportunidades de largo plazo, por ejemplo, en inversiones en riego.

—¿Qué proyectan para este año?
—Los primeros números muestran un crecimiento por encima de 2024 de la mano del crédito, los servicios, productos como tarjeta de crédito y depósitos. También con sucursales. A fines del año pasado abrimos en Colonia con un modelo de atención bastante innovador, sin cajas. En total, tenemos 17 locales.

—Itaú apuesta a la agilidad y muestra crecimiento. ¿Qué tiene a favor Uruguay para que eso ocurra y cuáles son los desafíos que ve para que se profundice?
—Las fortalezas son conocidas, y ayuda el entorno mundial de volatilidad trazado por anuncios políticos de alza de tarifas, guerras que continúan. También América Latina muestra volatilidad. Ahí Uruguay aparece como un lugar de estabilidad, propicio para la inversión, con reglas claras. Pero tenemos desafíos. Tanto el gobierno anterior como el actual han manifestado la necesidad de crecer a otro ritmo, pasar de un 2% a un 4%. Para eso necesitamos inversión. El ministro de Economía (Gabriel Oddone) fue clarísimo sobre las necesidades de contribución del sector privado en la inversión para el crecimiento. Pero para cimentar el crecimiento privado tiene que haber reglas claras sobre las cuales construir inversión hacia adelante. Las principales preocupaciones pasan por hacer un país más liviano desde el punto de vista de los costos, más dinámico en cuanto a las decisiones que se tomen, que sean más ágiles, livianas, sobre todo cuando las inversiones llegan o los empresarios quieren iniciar nuevos negocios. La coyuntura internacional sigue favoreciendo a Uruguay, pero cuando uno va al proceder para avanzar, a veces encontramos demoras, temas burocráticos.

—¿Cuáles son las claves para que esto cambie?
—Claramente, la educación es una vertical fundamental y necesaria. Desde el punto de vista macro (de la economía) se ha logrado consolidar la inflación en una cifra razonable y positiva para lo que es Uruguay, ubicándola dentro del rango meta y con manifestaciones de ir hacia el centro de ese rango. Todo lo que venga por delante tiene que ir en el sentido de que queden ancladas esas expectativas de inflación para que temas como las rondas salariales, vayan en esa dirección. Porque, para proyectar un país con un crecimiento a un ritmo diferente, se deben bajar los costos porque hay una presión impositiva, para el sector productivo, muy importante. Claro, el gobierno está con un déficit fiscal proyectado que ronda el 4% por lo que no hay margen para bajar impuestos, pero tampoco para subirlos. Hay que transitar (el camino) y empezar a mirar también cómo se puede hacer mucho más eficiente el Estado.

—Habló de que hay margen para crecer, ¿en qué rubros?
—El sistema financiero tiene una virtud: está muy sólido, con mucha liquidez, y todos estamos ávidos de continuar creciendo en el crédito. Pero para eso, tienen que llegar los proyectos. Y para que lleguen, tiene que haber estabilidad, confianza, transparencia.

Leonardo Mainé

—Las fintech llegaron al sector financiero para avanzar en espacios donde los bancos no lo hacían, ¿cómo toman esto?
—Nos desafían positivamente, con su capacidad de operar, transformarse y ofrecer servicios ágiles de cara a los clientes. Itaú tiene una estrategia en esa línea para cubrir todos los segmentos. Está el banco, OCA, Cubo Itaú—una apuesta innovadora que eligió Uruguay como el primer país para abrir oficinas fuera de Brasil— y diferentes asociaciones con fintech. El ecosistema de Itaú Uruguay cubre todos los segmentos, y los atendemos de diferente manera. Hoy tenemos más de 660.000 clientes minoristas (crecimos 6,5% versus 2023) y más de 7.000 corporativos (se incrementó 5,2% al comparar con 2023). Somos un grupo de empresas que opera en Uruguay para darles servicio donde sea como sea, por ejemplo en el exterior. Hoy, más de un 50% de los consumos de los uruguayos en el exterior con tarjetas son realizados con las de Itaú. Ya no miramos a un cliente para un crédito, lo miramos con todo el ecosistema de productos con el que podemos ayudarlo en sus necesidades del día a día. Todo eso requiere mucha carga tecnológica y recursos humanos preparados que tengan una mirada diferente, fresca, ágil y joven. Nuestros equipos tienen una altísima formación y capacidad técnica. Hoy somos 679 personas y continuamos creciendo. Claro, como banca tenemos como desafío los costos. Por ejemplo, los aportes patronales donde pagamos un 54%. Para graficarlo, si el banco paga US$ 154 por un colaborador, por aportes patronales y cargas sociales e impositivas que esa persona tiene sobre sus ingresos, recibe —según su categoría— entre US$ 40 y US$ 50. Es una carga muy fuerte que hace a la eficiencia del sistema porque lo hace muy costoso. Si tuviéramos la posibilidad de alivianar eso, ¿cuánto más ágil podríamos ser?

—¿Qué acciones concretas se pueden tomar para mejorar?
—Se empezó a trabajar para hacer más eficientes los procesos regulatorios que acompañan el crédito. De todas formas, se ha mejorado y avanzado mucho en sistemas de pagos y transferencias digitales. En nuestro caso, más del 90% de las transferencias de nuestros clientes son digitales, entre bancos. Y casi el 70% son sin costo. El open banking va a traer mayor información y cuanta más información exista, es mejor para la toma de decisiones, la mirada del crédito, del riesgo. Otro desafío es permitirle a las empresas públicas tener liquidez depositada en la banca privada, no solo en la estatal. Traería mayor liquidez en moneda local al sistema y ayudaría al desarrollo del crédito en pesos.

—Han adquirido empresas en Uruguay y han invertido en fintech. ¿Está en los planes de Itaú sumar alguna más?
—Continuamente estamos mirando oportunidades.

—El año pasado el tema de las AFAP volvió a la discusión pública. ¿Cómo impactó esto en Itaú?
—No nos afectó en cuanto a los usuarios de nuestra AFAP. Para nosotros, es un tema laudado en el referéndum y no deberíamos ver ningún tipo de modificación de funcionamiento. Hay algo muy positivo ahora y es colaborar en pensar cómo mejorar el sistema, la experiencia, algo importante a la hora de generar transparencia, confianza y previsibilidad.