Aldo, la empresa familiar uruguaya que comenzó como papelería y hoy es un "supermercado" para las oficinas

Bernardo Wysokikamien nació en Montevideo, tiene 59 años y, junto a su hermana Andrea, dirige Aldo, la empresa familiar que fundó su padre, Aldo, hace 50 años. Desde su creación, la compañía evolucionó de una papelería a un "supermercado" de productos de oficina hasta juguetes y limpieza. De hecho, el principal rubro de facturación es Higiene y limpieza que ya representa un 30% de sus ventas.

La firma atiende a más de 7.000 clientes en todo el país, entre micro, medianas y grandes empresas, instituciones y el Estado. Con un crecimiento «sostenido» cercano al 10% anual, el foco de la nueva generación es mantener un negocio «saludable» y con «impacto social y ambiental» que permita proyectar la empresa por varios años.
Está casado y tiene cuatro hijos, estudió Historia y Ciencias Políticas en Israel, y disfruta de hacer deportes, sobre todo triatlón y maratones.
A continuación, un extracto de la entrevista que mantuvo con El Empresario.

—La empresa la fundó su padre, Aldo, y luego ingresaron usted y su hermana Andrea. ¿Cómo fue sumarse al negocio familiar?
—Ingresé con 22 años, dos años después que mi hermana, a fines de la década de 1980. Comencé haciendo de todo, cuando era una pequeña empresa de unas 20 personas. Preparaba pedidos, atendía al público en el mostrador o el teléfono, buscaba mercadería. Así estuve unos dos años. Luego salí a la calle a visitar clientes, cuando no sabía nada. Ahí aprendí a interactuar y entender qué les sirve o les conviene. A mediados de los 90, junto con mi hermana, comenzamos a viajar al exterior en busca de productos. Íbamos a ferias en Europa y Asia y comenzamos a entender sobre la responsabilidad de la compra, de que eso termine en el lugar indicado. Primero (los viajes) fueron compartidos con mis padres, luego quedó la responsabilidad en nosotros. Eso nos permitió anexar nuevas categorías de productos que quizás ellos no habían explorado. Ya entrada la década de 2000, de forma gradual y natural, fuimos tomando la dirección de la empresa junto con mi hermana, y antes de 2010 asumimos el rol de dirección compartida. Lo interesante es que con los años, Aldo pasó de ser una empresa familiar a una familia empresarial, o sea, logramos que la empresa acompasara el crecimiento de la familia.

—Comenzaron como papelería, pero hoy tienen una gran variedad de productos, ¿cómo se dio esta evolución?
—Somos una especie de supermercado para oficinas, y hoy papelería es solo el 25% de la facturación. Esto comenzó a cambiar en la década de 1990 y lo hicimos al analizar quiénes eran nuestros clientes y qué necesitaban. Entonces, en los viajes veíamos más productos y la oportunidad de ofrecer un servicio más integral. Así, poco a poco, fuimos anexando categorías, algunas que tenían que ver con el consumo directo y otras con el indirecto, por ejemplo juguetes. Un día vimos que un cliente que compraba productos de papelería vendía juguetes y dijimos «busquemos juguetería». Otro caso fueron las farmacias. Fuimos representantes de Kleenex, lo que nos abrió ese mercado, y también de cadenas de perfumerías; ahí sumamos cepillos de pelo, de dientes, espejitos de colores, entre otros productos. Hoy ofrecemos categorías como higiene y limpieza, alimentos y bebidas, papelería, mobiliario, juguetería, escolares y regalería. Higiene y limpieza -que incluye productos tissue, papel higiénico y toallas- es la principal en facturación con 30% y le sigue papelería. También fabricamos productos con marca propia, como cuadernos Campus, Campus University, Makro Paper, y para terceros, como grandes cadenas de supermercados y mayoristas. Hoy ofrecemos un servicio integral para el consumidor final de insumos no estratégicos -es decir, los adquiere para consumir pero no tienen que ver con su negocio sino que son necesarios para su funcionamiento- y productos estratégicos para aquellos comercios que los venden para hacer una diferencia.

Foto: Leonardo Mainé

—En este sentido, ¿cómo es el proceso de elegir su portafolio de productos?
—Un 70% de los productos básicamente no cambia. Puede ser que exista un nuevo papel o un cuaderno cambie el diseño, pero tienen una evolución menor. El otro 30% son novedades y es donde tenemos margen para probar e innovar. Generalmente, de ese total, un 50% funciona bien, un 25% más o menos y un 25% mal. Esto sirve para rotar y ver tendencias. Antes viajábamos mucho para esto, pero luego de la pandemia cambió. Ahora el contacto de compra es a través de videollamadas y emails. Los viajes son más para mantener la cercanía con proveedores que para cerrar un negocio. Hoy, un 60% de nuestros proveedores son locales y el otro 40% de China, EE.UU., Europa y Brasil.

—El crecimiento de su propuesta se acompañó con aumento de clientes, ¿cuántos tienen hoy?
—Al principio éramos una empresa importadora y distribuidora para pocos clientes grandes -entre 100 y 200- y éramos el primer eslabón de una cadena; no llegábamos al consumidor final. En la década del 2000 entendimos que era riesgoso tener una estructura pensada solamente para pocos clientes, y grandes, y decidimos crear Aldo Express para ampliar esa cartera a compradores más pequeños y sobre todo consumidores finales (siempre pensando en empresas) como oficinas, institutos y el Estado. Hoy tenemos más de 7.000 clientes, un 75% de nuestra venta es directa a empresas y el 25% va revendedores, mayoristas o cadenas de supermercados. Algo que aprendimos de la crisis de 2002, que nos golpeó porque la cadena de pagos sufrió, es no tener clientes que concentren gran parte de la facturación. Hoy ninguno es más del 3%.

—Al ampliar sus rubros también se enfrentan a más competencia, ¿qué estrategia aplican para diferenciarse?
—La imagen que ha creado Aldo es de seriedad. Garantizamos que tendrán los productos a tiempo y que serán de calidad. Lo mejor es cuando pasamos desapercibidos: que si un cliente necesita algo, con una llamada, un email o en la web, lo obtenga rápido y sin fricciones. Al sobrepasar las expectativas es que fidelizamos clientes. Algunos están desde los inicios. Para llegar siempre, tenemos distribución directa en Montevideo, parte de Canelones, Maldonado y San José, y el resto del país lo tercerizamos con agencias de carga. Además, en 2013 invertimos en nuestro centro logístico.

Foto. Gentileza Aldo

—¿Cuánto crece la empresa?
—En los últimos años crecimos un 10% en promedio. Buscamos que sea un crecimiento saludable y sostenible; no creemos en eso de empresarios ricos con empresas pobres. Acá la cuidamos porque todos vivimos de ella, le pedimos que rinda lo que pueda. Hoy somos 90 familias involucradas y la empresa sigue siendo familiar. Nos hemos financiado con dinero propio o con bancos, no sumamos inversores o socios. Hemos recibido ofertas de compra, y no es que estamos cerrados a eso, pero por ahora no.

—No tienen local con venta al público, ¿evalúan sumarlo?
—Está en un cajón, no lo lanzamos porque es competir contra parte de nuestros clientes.

—Fueron una de las primeras empresas en Uruguay en tener e-commerce, en 2002. ¿Cómo se comporta ese canal?
—Es súper importante. Tenemos dos e-commerce: uno para empresas de consumo B2B directo y otro para distribución mayorista. Los dos vienen creciendo y ya canalizan un 60% de los pedidos. Incluso, entre las empresas pequeñas y medianas, casi un 70% vienen por el sitio.

—¿Qué rol juega la tecnología en la empresa?
—Estamos viendo la oportunidad de automatizar y digitalizar procesos manuales para ser más eficientes, pero eso no implica dejar de priorizar a las personas. Un ejemplo es el e-commerce: para tener uno de calidad mundial hay que invertir y ofrecer una experiencia de cliente perfecta, y eso requiere más gente aún en áreas como tecnología y marketing. Usamos base de datos, inteligencia artificial, pero tiene que haber humanos que piensen qué hacer con los resultados de estas herramientas. Al final, lo que cambia es el trabajo de las personas: el típico vendedor telefónico o presencial pasa a hacer un trabajo más de construcción de relaciones con clientes, porque las decisiones son emocionales. Por más que presentes una planilla perfecta, las personas tomamos decisiones emocionales. Esto es algo que nos diferencia: mantener la cercanía y relaciones sanas con el cliente. Lo hacemos, además, porque cuando te alejás del cliente perdés conocimiento del mercado.

—Hoy vive en Maldonado. ¿Cómo es delegar tareas en una empresa familiar?
—En un momento, con mi hermana dijimos «vamos a mejorar por resultados». Eso implicó delegar y dedicar nuestras cabezas a pensar en el mañana. Nos obligó a pensar cuál era nuestro valor en la empresa y descubrir que no es estar en el día a día. Ahora revisamos, controlamos, opinamos, y cuando vengo a Montevideo negocio con proveedores y me reúno con clientes. Pero si alguien me pregunta algo del día a día, contesto «¿vos qué harías?» y dejo que decida. Con mi hermana somos de pensar que, si estás convencido de lo que estás decidiendo, hacelo. Hay que tomar decisiones y si nos equivocamos, corregimos el rumbo y listo.

—¿Cómo ve el escenario en Uruguay para los negocios?
—Uruguay tiene algunos desafíos. Es un país donde el consumo se ajusta a una población de tres millones y poco de habitantes. Sabemos que, a mediano y largo plazo, la población va a decrecer, por lo que también hay que pensar cuáles son los rubros o las categorías donde puede haber un aumento o decrecimiento. Además, como el nivel y la calidad de vida han mejorado, las personas van a vivir más tiempo, entonces la tercera edad tendrá que ser otro rubro. Ahí hay una oportunidad. Hoy vivimos en un mundo donde es difícil saber qué va a pasar mañana. Entonces, el desafío es ser una empresa ágil, que mire dónde está la oportunidad y tener la capacidad de virar si cambia la realidad.

«Queremos ser la mejor empresa para el mundo»

Foto: Gentileza Aldo

—Son la segunda generación de la empresa, ¿cuál es el mayor desafío de esto?
—Antes que la familia está la empresa, los colaboradores y la reinversión. Porque mañana puede que nosotros no estemos pero Aldo sí, y al frente pueden estar nuestros hijos o terceros. Quizás en algún momento era un desafío llevar adelante la empresa familiar; hoy es un orgullo y un legado. También tenemos un fuerte compromiso con la sociedad, con cuidar el planeta. Por eso, las decisiones no se toman pensando solo en lo económico, sino en el impacto en los colaboradores, los clientes, la sociedad y el planeta. Hace dos años la razón social pasó a ser Papelería Aldo SA BIC, es decir, es una Sociedad de Beneficio e Interés Colectivo. Parte de las ganancias se vuelcan en la sociedad, a través de convenios y donaciones a organizaciones sin fines de lucro; tenemos flota 100% eléctrica y recolectamos el agua de lluvia en el centro de distribución. Queremos ser la mejor empresa del mundo, pero para el mundo, no para nosotros. Nuestro legado es dejar una compañía donde la gente que la integra venga feliz a trabajar, motivada y que de acá se lleve mucho más que un salario.