Burnout en el liderazgo: cómo reconocer las señales de agotamiento y qué puede haber detrás

Hay una escena que se repite en mi consultorio, aunque cambie el nombre, la profesión y la historia.

Alguien dice: “No entiendo qué me pasa. Tengo el trabajo que siempre quise. Me va bien. Tengo un equipo, responsabilidades, un buen sueldo. No debería estar así”.

Después suele aparecer el resto: duerme, pero no descansa; se despierta pensando en pendientes; le cuesta desconectarse; está más irritable; siente que todo depende de él/ella; empieza a perder paciencia con personas a las que antes escuchaba con atención.

A veces aparece una frase todavía más incómoda: “Estoy cansado de tener que ser el que puede con todo”, “me siento hiperactivo y agotado, a la vez”.

Foto: Free Range.

Cuando quien está sentado frente a mí ocupa un puesto de liderazgo, hay algo que merece ser dicho sin rodeos: tener poder de decisión no inmuniza contra el agotamiento. A veces, incluso, puede aumentar la dificultad para reconocerlo o reconocerse agotado frente a las demandas corporativas.

Porque hay algo que suele ocurrir con quienes lideran: están acostumbrados a ser quienes resuelven, toman decisiones, sostienen al equipo cuando algo sale mal. Quienes tienen que transmitir tranquilidad cuando internamente tampoco la sienten. Y reconocer “no puedo más” puede sentirse incompatible con el rol que ocupan.

El burnout no es simplemente “estar cansado del trabajo”. La Organización Mundial de la Salud (OMS) lo define como un fenómeno ocupacional derivado del estrés crónico en el trabajo que no ha sido gestionado con éxito. Lo caracteriza por tres dimensiones: agotamiento o falta de energía, distancia mental o cinismo respecto del trabajo y una sensación de menor eficacia profesional.

Y hay un detalle importante: la OMS no lo clasifica como una enfermedad médica, sino como un fenómeno relacionado con el contexto laboral. Esto importa porque evita convertir un problema que también tiene raíces organizacionales en una responsabilidad exclusivamente individual.

En los puestos de liderazgo, el burnout puede adquirir una forma particular. El líder suele estar atrapado entre demandas que vienen desde arriba y necesidades que vienen desde abajo. Debe tomar decisiones, sostener conflictos, responder por resultados, contener a otros, administrar cambios y, muchas veces, transmitir tranquilidad cuando internamente tampoco la siente.

Es una posición paradójica: se espera que quien dirige sea un recurso para los demás, pero rara vez se pregunta quién funciona como recurso para quien dirige.

Los datos ayudan a salir de la idea de que se trata simplemente de personas “que no saben manejar el estrés”. El informe State of the Global Workplace 2024 de Gallup, basado en datos globales de 2023, encontró que los managers experimentaban estrés diario en una proporción ligeramente mayor que los no managers: 41% frente a 40%. También registraban mayores niveles de preocupación, tristeza, enojo y soledad. El informe señala, además, el papel central de los managers en el bienestar de sus equipos y la necesidad de que ellos mismos reciban apoyo.

Tenemos también evidencia cercana. Un estudio de la Unidad Académica de Salud Ocupacional de la Facultad de Medicina de la Universidad de la República, realizado sobre 1.086 médicos de Uruguay que respondieron una encuesta en 2023, encontró una prevalencia de burnout del 32,1%.

El estudio no fue realizado específicamente sobre personas en puestos de liderazgo, por lo que no podemos trasladar ese porcentaje a todos los líderes uruguayos. Pero sí nos permite dimensionar que el agotamiento profesional está lejos de ser un fenómeno excepcional en trabajadores sometidos a elevadas demandas laborales.

La activación frente a una demanda es necesaria. El problema aparece cuando la recuperación queda permanentemente postergada. La atención permanece orientada a detectar problemas, resolver pendientes y anticipar lo que podría salir mal.

Por es,o una persona puede terminar una jornada laboral y, sin embargo, seguir “trabajando” mentalmente. Está en su casa, pero revisa mensajes. Cena, pero piensa en una reunión. Se acuesta, pero repasa decisiones. Físicamente se detuvo; cognitivamente, no.

Desde la neuropsicología sabemos que el estrés sostenido puede afectar procesos como la atención, la memoria de trabajo, la regulación emocional y la capacidad de tomar decisiones. Y esto puede generar un círculo difícil: cuanto más agotado está, más le cuesta priorizar, delegar, tolerar la incertidumbre o responder con flexibilidad; cuanto más le cuesta, más intenta controlar; y cuanto más intenta controlar, menos recupera.

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Por eso, una de las primeras señales no siempre es “estoy exhausto”. Puede ser “no puedo soltar”, “todo lo tengo que revisar yo”, “si no lo hago yo, sale mal”, “no tengo tiempo para pensar” o “me molesta todo”.

El liderazgo también puede alimentar una trampa cultural: la glorificación de la hiperdisponibilidad. Responder mensajes a cualquier hora, encadenar reuniones, almorzar frente a la computadora, llevarse trabajo a casa y dormir poco puede confundirse con compromiso.

Pero estar permanentemente disponible no es lo mismo que estar verdaderamente presente. Y hay algo que quisiera subrayar: el burnout no se cura simplemente descansando más.

Dormir, tomarse vacaciones, apagar el celular un fin de semana o irse unos días pueden ser necesarios, pero no necesariamente resuelven el problema. Si después de las vacaciones una persona vuelve exactamente a las mismas condiciones que la llevaron al agotamiento, es esperable que el malestar reaparezca.

El problema no es solamente que falte descanso. Muchas veces el problema es que la forma en la que estamos trabajando se volvió insostenible.

Una persona puede dormir ocho horas y continuar agotada si durante el día vive en estado de alerta permanente. Por eso, cuando hablamos de burnout, no alcanza con enseñar a las personas a relajarse. También tenemos que preguntarnos qué las está agotando. ¿Hay una sobrecarga sostenida? ¿Las responsabilidades están claramente distribuidas? ¿Existe margen real para desconectarse? ¿La organización premia la hiperdisponibilidad? ¿El líder tiene con quién hablar cuando necesita ayuda? ¿Puede delegar sin sentir que está perdiendo el control?

El descanso es parte de la recuperación. Pero la recuperación no reemplaza el cambio.

Y esta diferencia es fundamental porque, si no la hacemos, corremos el riesgo de individualizar un problema que muchas veces también es organizacional. Le pedimos a una persona agotada que medite, que haga ejercicio, que organice mejor su agenda y que aprenda a poner límites, mientras mantenemos intacto aquello que la está llevando al límite.

Las herramientas individuales importan. Pero tienen que ir acompañadas de cambios concretos en la manera de trabajar.

En los puestos de liderazgo, esto puede comenzar por aceptar que ser responsable no significa estar disponible todo el tiempo.

Delegar no es abandonar. Decir que no es posible no es fracasar. Pedir ayuda no es una señal de debilidad. Es necesario aprender a detectar las señales tempranas: irritabilidad persistente, aislamiento, alteraciones del sueño, dificultades de concentración, sensación de ineficacia.

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No para alarmarnos ante cada período de cansancio, sino para reconocer cuándo el cansancio dejó de ser una respuesta puntual y empezó a convertirse en una forma de vivir.

Quizás una de las decisiones más saludables que puede tomar una persona que lidera sea dejar de preguntarse cuánto más puede aguantar y empezar a preguntarse qué necesita cambiar para no tener que seguir aguantando.

Un liderazgo saludable no es el que nunca se cansa, nunca duda y siempre puede con todo. Es el que entiende que para sostener a otros durante mucho tiempo, también necesita aprender a sostenerse a sí mismo.

Descansar para volver a la misma dinámica no siempre es recuperación. A veces, es solamente una pausa antes de volver a agotarnos.