«Aunque suene raro -el impacto del COVID-19- fue positivo. Al final, creo que la clave es la resiliencia». Noelia Ortiz llegó a Alemania en 2017 para trabajar en el rubro hotelero. A fines del año pasado decidió cambiar de sector y pasó a una startup del rubro Internet por la necesidad de crecer. Sin embargo, en marzo la llegada del COVID-19 la obligó a cambiar nuevamente. A la empresa le empezó a ir bastante mal, recortó más del 40% de los empleados de Reino Unido. Entonces, apareció Delivery Hero (empresa que adquirió PedidosYa) y ella asumió como responsable del departamento de finanzas. «Me encontré en una situación desconocida y esa incertidumbre me generó ansiedad y preocupación. Asimismo, de manera optimista y realista, me enfoqué en solucionar lo inmediato y poner el foco en aceptar tratando de adaptarme a la nueva realidad. Así, con la fortuna de tener las necesidades básicas cubiertas, uno se pone más reflexivo, se replantea el concepto del tiempo, lo urgente, lo importante, las obligaciones, el ocio. Nos seguimos reinventando y me proyecto un futuro profesional posiblemente más estable y con perspectivas de expansión», analizó.

Llegó a Berkeley (California, EE.UU.) en julio de 2019 como forma de buscar y estrechar vínculos y buscar nuevas oportunidades para la empresa de tecnología Abstracta, de la que es cofundador.
Sin complicaciones en la adaptación al trabajo remoto, porque es una práctica habitual en empresas del sector tecnológico, el desafío vino por la caída de los negocios.
Si bien la industria del software no es una de las más afectadas por la pandemia del coronavirus, en su caso tuvo un impacto de un 20% de reducción de la demanda y en algún momento llegó a tener entre un 20% y un 25% de la capacidad operativa sin facturar, dijo.
«Al inicio, la incertidumbre fue enorme al ver que varios clientes nos planteaban recortes, se cancelaban proyectos o se frenaban procesos de venta. Nos asustamos bastante». Por eso su objetivo principal pasó a ser «apretar los dientes y pasar la tormenta con todo el equipo a flote. Si lográbamos pasar sin tener que mandar a nadie al seguro de paro, para nosotros ya iba a ser un éxito, incluso si eso significaba no tener ganancias». Con viajes y conferencias canceladas, aguzó el ingenio en nuevas actividades. «Al no asistir a eventos y expandir la red de contactos de esa forma, comencé un podcast sobre testing y calidad de software para tener llegada al mercado de EE.UU., y comparto entrevistas con referentes de la industria. No solo no despedimos a nadie sino que volvimos a activar las contrataciones, se reactivaron las oportunidades comerciales y ya comenzamos proyectos nuevos», resaltó.

El 24 de febrero, el gerente general de Ferring Pharmaceuticals Italia avizoró que algo grave se venía y le comunicó a las 100 personas que trabajan en la empresa que pasarían a la modalidad home office. Muchos se opusieron, pero de todos modos siguió adelante con esa decisión. «Soy responsable legal de la empresa y si algo le sucede a los trabajadores la sanción es la cárcel», detalló desde Italia. Cuando el 11 de marzo se declaró la cuarentena obligatoria, los empleados le dieron la razón. Según cuenta, la resistencia se dio por dos causas, en Italia no había cultura de teletrabajo y Gomes De Freitas era nuevo en la compañía, había llegado en enero de ese año. «Culturalmente no era bien visto trabajar remoto, tienen el concepto de que si no estás en la oficina no trabajás. Pero a mí me tocó estar en México en 2009 cuando explotó lo de la gripe H1N1. Nos encerramos en casa; yo salía, pero poco, y ahí aprendí», recordó. Luego, lidiar con la crisis fue difícil porque había ansiedad. «La gente entró en pánico, decían que se iban a morir o que no se sentían productivos. Además, es una industria tradicional, con personas de edad y no están acostumbradas a utilizar la tecnología. El 4 de mayo se habilitó la apertura de oficinas, pero solo a un tercio de la capacidad y sin obligación de ir. Ahora seguimos así y algo que me dejó este momento es que a pesar de ser una empresa muy tradicional se puede trabajar online perfectamente», remarcó.

En octubre de 2019, Falcone desembarcó en Chile para asumir como director ejecutivo de distribución de SURA Investment Managment, unidad de negocios de gestión de portafolios de inversión de clientes institucionales. En marzo llegó su familia y también el COVID-19.
Los viajes frecuentes al exterior fueron lo primero afectado, hecho que aceleró los procesos de uso de herramientas digitales, explicó.
En tanto, en la empresa el desafío fue gestionar el impacto en tres ámbitos al mismo tiempo. «El operativo, donde rápidamente implementamos planes de contingencia y continuidad del negocio preparados, pudiendo operar con normalidad desde marzo con el 100% del equipo en sus casas en los seis países donde tenemos presencia. Lo segundo fue la volatilidad en los mercados financieros, algo a lo que estamos acostumbrados, pero en este caso tuvo una magnitud pocas veces vista en tan corto plazo. Demandó mucho foco de especialistas y contacto permanente con los clientes. Por último, la incertidumbre que genera la pandemia. Es lo diferente y requiere mucha empatía y contacto permanente con los equipos para apoyarlos. Mantuvimos llamadas al día con cada persona, habilitamos tiempo libre para descansar y/o apoyar en las responsabilidades de la casa o con los hijos», explicó. Falcone seguirá en Chile y sostiene que la crisis demostró que «muchos casos como el mío podríamos desempeñar nuestro trabajo desde cualquier lugar».

Enero de 2019. La ejecutiva cruzó el charco y asumió como directora senior de legales de DirecTV para Argentina y Uruguay, y de Fraude y Seguridad Corporativa para Argentina, Uruguay, Chile y Perú. Marzo de 2020. Llegó el COVID-19 a ese país, el gobierno decretó la cuarentena obligatoria y el impacto se hizo sentir, aseguró Rothschild. «Tomamos la decisión de trabajar remoto varios días antes de que se hiciera obligatorio en algunos países de la región. Quienes pasamos a trabajar desde nuestros hogares, cambiamos muchísimo la dinámica de nuestras tareas y debimos enfocarnos en no perder la cohesión de los equipos y en el bienestar también emocional de nuestros colaboradores, para lo cual se potenciaron las acciones de responsabilidad social». En lo personal, reconoce que la cuarentena cambió su rutina familiar y de trabajo. «Quizás lo más desafiante fue la coordinación de mis reuniones de trabajo con las agendas de reuniones virtuales de mis hijos. A nivel de mis equipos de trabajo aprendimos a organizarnos y ser más eficientes en nuestras reuniones y siempre nos guardamos algún rato para ver cómo nos sentimos y cómo están nuestras familias», aseguró.

«Tenía planificado ir a Uruguay desde San Pablo. El viernes 13 de marzo por la mañana decidí no ir por las dudas. El mismo día llegó el comunicado global de cerrar las oficinas por la pandemia». Así recuerda Alberto Oppenheimer, vicepresidente de la oficina de asesoría a clientes de SAP América Latina y el Caribe, el día que la empresa decidió cerrar sus puertas. «En septiembre comenzaremos a abrir, pero al inicio fue un caos porque en mi caso tengo clientes con muchos husos horarios y tenía llamadas a toda hora. Me tomó dos semanas ordenar un poco la rutina y lo que hicimos fue poner mucha disciplina en la empresa, hacer cortes obligatorios en el almuerzo, para gimnasia. Además, hago coaching a personal en varios países, como India, sobre cómo organizarnos. Aumentamos las reuniones en equipo e individuales para preguntar cómo están, si hay frustración y vemos que mejoró mucho la puntualidad, aprendimos a escuchar mejor, a tener empatía», relató.

José María Linardi es gerente para el desarrollo de nuevos negocios de gas de Shell para el Cono Sur. Vive en Argentina, donde llegó en 2017, luego de 16 años en EE.UU.
Su cuarentena comenzó el 5 de marzo a pedido del Gobierno porque había regresado de Houston (EE.UU.) y los casos en Nueva York iban en ascenso, recuerda. Desde entonces vive en su departamento del área de Recoleta y no espera volver antes de fin de año a las oficinas. Si bien en muchas ocasiones en el pasado había trabajado desde su casa porque la empresa cuenta con la tecnología para hacerlo entre los que viajan, nunca lo había hecho por esta cantidad de tiempo, reflexiona. «Al comienzo el gran desafío fue reemplazar reuniones presenciales con mis pares de otras empresas por reuniones virtuales y lograr que tuviesen el mismo impacto», dijo. Sin embargo, lo más desafiante para Linardi ha sido «mantener la moral alta» entre los que trabajan con él tanto en Argentina, en la región como en EE.UU. Esto implica a los que cumplen actividades esenciales en pozos de petróleo o en plantas ya que continuaron yendo a sus lugares de trabajo, dijo. «Todos hacemos uso de la resiliencia que hemos construido en estos años, pero de cualquier forma, el continuo encierro, muchas veces combinado con tener que convivir con hijos de edades pequeñas, se hace muy difícil. Entre las medidas de la empresa, se enviaron a los hogares los monitores y las sillas que usábamos cuando quedó claro que no volveríamos a la oficina por mucho tiempo», comentó.