Nos pasa en una reunión de trabajo, en un grupo de amigos, en un patio de escuela. Algunos integrantes del grupo tienen una iniciativa, una opinión o emiten un juicio y cuando queremos acordar ahí estamos, siguiendo al rebaño, sin entender cómo llegamos hasta ahí. Nadie tuvo el coraje, la fuerza o el tiempo de frenar el envión y la idea de una minoría terminó siendo la de todos. Efectos como este fueron determinantes en grandes momentos de la historia o en procesos de toma de decisiones fatídicos. En situaciones cotidianas o momentos claves, el “pensamiento de grupo” nos puede llevar a malas decisiones.

El psicólogo Irvin Janis empezó a estudiar este fenómeno en 1972, que ocurre cuando en un grupo los integrantes tienden a acomodar su opinión en función a la que creen es la de la mayoría, aunque no coincida con su punto de vista individual. Puede ser muy cómodo a veces, pero las probabilidades de que el grupo actúe de forma poco inteligente y desemboque en efecto rebaño o estupidez colectiva, son muy altas.

Todos quisiéramos ser parte de un grupo unido y sentir pertenencia. Pero la contracara es que cuanta más cohesión, tendemos a querer minimizar el conflicto y buscar el consenso demasiado rápido, sin una mirada crítica. Preferimos callarnos o seguir la corriente, antes que discrepar. Esto se da por dos factores. Por un lado, presión informacional: creemos que la mayoría coincide con ese punto de vista, lo que nos lleva a pensar que no es posible que tanta gente esté equivocada. Y por otro lado, presión social: necesitamos ser aceptados y un espíritu de tribu nos empuja a evitar el conflicto. Esto se potencia cuando hay un líder fuerte, en especial si es autoritario, que anticipa su punto de vista y marca demasiado la cancha.

Lo irónico es que a veces, con el diario del lunes, descubrimos que la mayoría no pensaba como dimos por hecho, sino que hizo las mismas suposiciones erróneas sobre los demás y terminamos todos multiplicando una decisión, opinión o actitud como caja de resonancia sin estar de acuerdo. Así se dan la mayoría de las burbujas y encuentra terreno fértil cuando el colectivo ejecuta en modo piloto automático. Empresas, grupos de amigos, ONGs. Pasa en todos lados.

Cass Sunstein en su libro “Wiser” da consejos para desarrollar la inteligencia colectiva y contrarrestar estos efectos, sin perder las fortalezas de los grupos cohesionados. Entre ellos, explica que hay integrantes que son “cognitivamente centrales” y dominan información que habitualmente el resto del grupo comparte. Pero hay otros que son “cognitivamente periféricos”, conocen información que no manejan los demás. Los grupos inteligentes, en particular los líderes inteligentes, son los que sacan más provecho de los segundos, porque al aportar conocimiento único, diferente, son los que aportan más valor. Y ese es el valor fundamental de los grupos diversos, no solo en la foto, sino en las dinámicas de grupo.

El grupo debe ayudar a amplificar la voz de esos perfiles diferentes y valorarlos, reivindicar a las ovejas negras. Pero además debe existir un entorno que permita la seguridad sicológica suficiente como para que sus integrantes se animen a cortar el efecto rebaño sin ser juzgados, y promover el coraje para hacerlo.