Gobernanza de startups: el difícil arte que evita "dolores de cabeza" y ayuda a escalar el negocio

Expertos afirman que permite afrontar el crecimiento de la compañía, planificar la incorporación de directores o socios, y hasta preparar mejor una futura inversión o adquisición

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Roles. Definir los papeles de los socios es una de las acciones que deben ejecutar las startups.
Roles. Definir los papeles de los socios es una de las acciones que deben ejecutar las startups.

«Como la gobernanza es un intangible, no se percibe la importancia y el impacto que tiene». Rosana Fernández, responsable de la Incubadora Ingenio reconoce que a nivel de las startups generar conciencia sobre la relevancia de este aspecto ha crecido entre los emprendedores pero aún falta.
Es que generar un proceso de gobierno a nivel empresarial en Uruguay es un tema que aún está en el debe. Al extrapolar esto al mundo de los emprendedores se nota más.

Marcos Soto, decano de UCU Business School, coincide con Fernández y asegura que si bien cada vez más emprendedores se acercan a tomar cursos sobre esta temática, aún es «incipiente». «Todavía no está en el radar de los que emprenden», agregó.

Para Ana María Elorrieta, presidenta del recientemente creado Círculo Uruguayo para la mejor Gobernanza de las Organizaciones (CUGO), hay aspectos del funcionamiento de una empresa emergente, inclusive en sus diferentes fases de desarrollo, que son importantes dejar en claro al inicio del proyecto «para el valor de la startup y que la relación entre socios actuales y futuros agregue siempre valor».

Marcos Soto
Nota a Marcos Soto, contador uruguayo, socio de Cibils Soto Consultores y decano de UCU Business School, en su oficina en Montevideo, ND 20211112, foto Estefania Leal - Archivo El Pais
Estefania Leal/Archivo El Pais

Contemplar este aspecto desde el inicio ayuda a reducir «dolores de cabeza» futuros e incluso incrementa las probabilidades de «aprovechar todo el potencial de la idea de negocio», aseguró Soto.

Según Martín Guerra, fundador de Incapital, una buena gobernanza es como «un arte» y en una startup concretarla resulta clave para equilibrar el crecimiento con la estructura.

«Una gobernanza bien aplicada puede ser una guía estratégica, ayuda a los founders a mantener la dirección y alinearse en sus objetivos a largo plazo», definió el empresario, pero aclaró que imponer demasiada rigidez o procesos complejos en una fase temprana puede ser «contraproducente».

«Las startups están en constante adaptación y carecen de los recursos humanos suficientes. Entonces debe ser un facilitador, proporcionar conocimientos, contactos y estructura suficiente para sostener el crecimiento sin sofocarlo. Por ello, encontrar el equilibrio entre flexibilidad y control es fundamental. Al hacerlo, los founders pueden beneficiarse de una mayor claridad en la toma de decisiones, evitando que el caos inherente al rápido crecimiento afecte la sostenibilidad del negocio», alertó. Por ello, el empresario e inversor propone aplicar una gobernanza «ligera» y ajustada a las necesidades del equipo y a la etapa de crecimiento para «mantener el foco en apoyar la operación, no en frenarla».

Martín Guerra, fundador y director de la empresa InCapital.

Rodrigo Capdevielle, emprendedor, inversor y CEO de la tecnológica Hikko, fue enfático en que la diferencia entre generar buena gobernanza y no hacerlo, cobra relevancia en la construcción de una empresa o de un proyecto donde el negocio dependa exclusivamente del emprendedor.

«La gobernanza, desde el punto de vista operativo como estructurar equipo, definir responsabilidad, objetivos, mediciones, documentaciones de negocios, es lo que hace que se construya una empresa que no dependa solo de vos», explicó.

Impacto a futuro

Fernández, de Ingenio, señaló que uno de los primeros aspectos que buscan definir entre las startups que se incuban en la institución es el acuerdo entre los socios. «La gobernanza arranca desde el día dos de cuando deciden emprender. Hay que crear un estatuto que defina quiénes son los socios, qué pasa si uno se va, si quiere vender, si decide teletrabajar en el exterior, etcétera. No es una conversación fácil porque muchos emprenden con amigos, con familia», aclaró.

Rodrigo Capdevielle. CEO de Hikko.
Rodrigo Capdevielle. CEO de Hikko.

Luego, a medida que crece la empresa y se suman otros actores como directores o inversores «las cosas se hacen más fáciles» si se definió con antelación. «Deben saber que a medida que maduran tendrán que incorporar temas de gobernanza más sofisticados que les permitirá negociar mejor. Ha pasado que se percibe que el inversor pide mucho pero en realidad es lo lógico, no tener estos temas en el radar puede generar suspicacias», subrayó.

Soto, en tanto, comentó que una «buena gobernanza» implica exigir desde el comienzo la visión estratégica de largo plazo que preserve la ética del negocio y un órgano que pueda controlar al gerente general o a la gerencia. En este punto es donde entran en juego los directorios que, asegura, deben ser «de enfoque plural, con independencia de los integrantes e idoneidad». «No puede estar conformado a imagen y semejanza de los fundadores o accionistas porque eso implicaría reproducir errores sistemáticos», observó.

Capdevielle remarcó que delinear estos procesos al inicio impactará a futuro. «Hace más valiosa la compañía, facilitará levantar inversión o tomar una línea de crédito a futuro. Uno cree que no hacerlo al inicio implica ahorro, pero corregir luego, cuando la empresa es más grande, es más caro».

Según el emprendedor, implementar una buena gobernanza incluso mejora la propia operativa de la empresa e influye a la hora de hacer negocios de mayor porte. «Cuando más grande quieras hacer un negocio, más importante es que vean que tenés ordenada la infraestructura», aconsejó. En su caso, entre otros detalles, apela a auditorias externas, a contar con aspectos legales y financieros ordenados como actas firmadas, balances aprobados, roles internos bien definidos, siempre «en función de hacia dónde se mueve la compañía», cerró Capdevielle.

Presentación oficial del Círculo Uruguayo para la mejor Gobernanza de las Organizaciones (CUGO)
Presentación oficial del Círculo Uruguayo para la mejor Gobernanza de las Organizaciones (CUGO)
Foto: Antonio Larronda

Este 1° de octubre se presentó el Círculo Uruguayo para la mejor Gobernanza de las Organizaciones (CUGO), una organización para promover esta práctica en el país. Ana María Elorrieta, su presidenta, dijo a El Empresario que aplicar estos aspectos una startup desde el inicio permite anticipar cómo reaccionar frente a problemas futuros. Entre otros detalles, aconsejó definir roles y responsabilidades de cada socio, reglas de entrada y salida de la startup, la estrategia de crecimiento, cómo resolver conflictos, hasta detalles de cómo sería una eventual venta futura. «Hay que hacerlo al inicio, combinar de forma clara y oportuna el cómo, la forma e intensidad de cada contribución tanto creativa como financiera», dijo.

Agustín Mayer, socio director regional de Ferrere, comentó durante el evento de CUGO que, ya desde una etapa inicial, una empresa debe definir un protocolo de gobernanza. «A la hora de presentarse en un banco u otro organismo de crédito, es diferente si lo hace con algo armado para que pueda ver cómo funciona, cuáles son las obligaciones que se ha autoimpuesto, a no tener nada». Al igual que Elorrieta, asegura que documentar todo tiene su ventaja al momento de una eventual venta o inversión . «Al entrar en un proceso de venta, las cosas bien hechas pagan mucho más y los procesos son más fáciles. Incluso, cuando en una empresa las cosas salen mal es positivo si están documentadas las responsabilidades de cada uno, aumenta las posibilidades de defensa. Hay que hacer las cosas bien, por la empresa, la comunidad, el medioambiente y los propios colaborares».

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