Para consultor internacional, las empresas uruguayas deben reconvertir parte de su capacidad productiva y mejorar su competitividad para llegar al mundo

En medio de la incertidumbre que generan los conflictos internacionales, las empresas pueden encontrar oportunidades, sostiene León Shocron, consultor internacional de empresas. Asegura que las compañías tienen que tomar los conflictos globales como “un dato de la realidad” y aprovechar las ventajas que surjan, dependiendo también de la posición que tome cada país. Shocron es argentino y lidera operaciones de gestión estratégica y resultados en Estados Unidos, Europa, Israel y Latinoamérica, con vasta experiencia en empresas uruguayas. Sostiene que “es hora” que las empresas de nuestro país “dejen de pensar en un mercado de tres millones y medio de personas y piensen en el mundo”. Para ello, entiende que deben reconvertir parte de su capacidad productiva y mejorar su competitividad. “En un plazo de 4, 5 años, se puede reformar prácticamente todo en una compañía”, afirma. Sugiere, como aspecto clave, organizarse en ecosistemas para llegar a los mejores mercados externos. A su vez, remarca que las empresas uruguayas “cargan demasiado las culpas” en la burocracia local y no ven la salida claramente. A continuación, un resumen de la entrevista.

—El contexto global trae gran incertidumbre para las empresas, ¿cómo deben pararse ante esta realidad?

—Esta alta conflictividad y cambios geopolíticos generan un caldo de cultivo que tiene cosas buenas y malas para Uruguay. Las ventajas competitivas dependen de cómo se posiciona el país de acá a mediano plazo. Porque las empresas multinacionales, están en un proceso de sustitución de proveedores. Y el near shoring, que en la región favorece más que nadie a México, también puede favorecer mucho a Uruguay. Este país tiene, cuando se mide por habitante, una de las inversiones extranjeras directas más interesantes en las últimas décadas. Es más grande que la de Europa y supera por poquito la de Estados Unidos.
Pero las empresas deben modificar sus estrategias para pegar el salto.

—¿De qué forma se reperfilan empresas que trabajan en un mercado reducido como el uruguayo?

—No hay que pensar en una población de tres millones y medio de personas, sino en el mundo como un mercado. Hay una gran oportunidad en el mundo hoy, algunos poquitos están aprovechando esto, el empresariado uruguayo debería mirarlo con atención.

—¿A qué se refiere, concretamente?

—Necesitan reconvertir parte de su capacidad productiva y mejorar su competitividad. Si hay voluntad, en un año, año y medio, las empresas uruguayas podrían estar aprovechando esto de una manera muy sólida. Algunos ya lo hacen.

—¿Cuál es la clave?

—Los que están más adelantados en cualquier parte del mundo, no solo en Uruguay, son los que la vieron venir antes, lo que prepararon sus empresas en forma anticipada. Hoy estamos hablando del 2030 hacia adelante y estamos haciendo los cambios en las compañías para la estructura que deberían tener en ese horizonte. Y un dato no menor: más allá del gobierno que toque. Hay que salir de cuestiones como “todos nos conocemos”, “son todos iguales” y si nos toca un año malo, asumirlo, y pensar en el mediano y largo plazo.
Uruguay tiene grandes posibilidades de entrar a mercados europeos y americanos, más que muchos otros países y eso le genera una diferencia competitiva importante en lo macro. Para una empresa pequeña del Uruguay no es fácil, lo sé, pero hay que planteárselo.
Un tema clave es cómo trabajamos en ecosistemas.

—¿De qué se trata?

—Una empresa grande de Uruguay, tiene que liderar un ecosistema o ser parte de uno mayor a nivel global. Tiene que invitar o integrar a otras empresas de un porte más chico o participar. ¿Por qué? Primero, porque los otros se van a involucrar mejor si hay una estrategia compartida y porque además las inversiones se reparten, cada quien reinvierte lo que necesita. Y aunque al empresariado clásico uruguayo le parezca desopilante o teórico, les aseguro que es posible.
Veamos, no existe ninguna automotriz en el mundo que fabrique todas sus piezas. No existe ninguna fábrica de celulares que fabrique ni su batería, ni sus cámaras, ni haga el software de sus programas. O sea, todas las grandes estructuras tienen ecosistemas. En Uruguay no hay una tradición en ese sentido, pero hay que hacerlo.
Israel tiene 10 millones de habitantes, o sea, tres veces la población de Uruguay. Pero con una superficie muchísimo más chica. Y a nadie se le ocurre pensar en Israel como mercado. El mercado es el mundo, e Israel es el líder en armar ecosistemas probablemente en este momento de todo el planeta.
El empresario grande en Uruguay debe proponérselo. Dejar de pensar que el mercado local le permite vivir muy bien, y arriesgar, con una empresa de porte regional o internacional. Hay que ubicar los socios estratégicos adecuados y redefinir el modelo competitivo.
No hay secretos, sí mucho que aprender y entender qué sirve y que no…

—En Uruguay hay sectores con baja competitividad, que año a año se van empequeñeciendo…

—Podemos decirlo de esta manera: Uruguay pasó por un tamiz grueso en sus empresas, no por un tamiz fino. Y algo se filtró. Un ejemplo puede ser el caso Fanapel. Una empresa que, para que fuera exitosa, tendría que haber ido un mercado mucho más grande. Por definición, su producto era de peso y volumen importante, y para países lejanos a los grandes mercados, como Uruguay, todo lo que tenga bajo precio y flete largo, se exporta más flete que producto. En esos casos, exportar la parte central del producto y producir el resto afuera, es mucho más eficiente. Hubo cuestiones sindicales, comerciales y fundamentalmente estratégicas que impidieron que la empresa lo lograra y lo más triste, al cerrar dejó un nivel de desempleo alto en una localidad del interior.

—¿Podemos poner un ejemplo de lo contrario?

}— Israel es el líder el líder mundial de sistemas de riego. En Israel se siguen fabricando el componente fundamental, con una base más científica, que es el dripper. Todos los demás componentes, hay varias fábricas en el mundo que lo producen. Entonces, en Israel se hace ese dripper, pero la manguera, algo menos tecnológico, con menor valor agregado y de gran peso y volumen, se ensambla en otros lugares, más cerca del destino. Eso hace exitoso el negocio.

—¿Cuán factible es la meta de 2030 para una modificación tan profunda como la que plantea?

—Es que en un plazo de 4, 5 años, se puede reformar prácticamente todo en una compañía. La estructura, el esquema financiero, los socios estratégicos. Sin necesidad de hacer una carnicería violenta ni un desguace de nada.
Se puede hacer armónicamente, pero hay que tener la conciencia de se va hacia ese lado. Reformar la estructura, el perfil competitivo, cambiar los mercados, cambiar su esquema de financiamiento, apalancar la compañía y triplicar el volumen. Se puede.

—¿Cómo enfoca el problema de la baja productividad?

—La productividad depende de una serie de factores; tiene que ver con salarios, con la tecnología que se usa y la rentabilidad que se genera. Son los tres factores más potentes.
Hay que definir un modelo en el cual la empresa va a ser más rentable en el futuro. Y construir una lógica de confianza con el personal; bajo determinados hitos, el personal va a ganar más. O sea, la empresa comparte una parte de esa productividad y rentabilidad ganada. Si la empresa gana más, no solo el empresario será más rico o económicamente más sustentable, sino que será una empresa más robusta, que no va a depender de un solo mercado. A partir de allí, tendrá que compartir con otros stakeholders, o sea, con el ecosistema, va a tener que pensar en cómo llegar a distintos mercados.

—Usted plantea un esquema en donde todos apunten a ganar más…

—Es clave entender que el empleado también tiene que ganar más. Cuando el empresario gane, el empleado también tiene que ganar. Si entendemos eso, si no lo vemos como un antagonismo patronal-empleado y lo vemos como un ganar-ganar, va a funcionar. Hay que asumir, además, que una parte del trabajo deberá tecnologizarse. Y el personal tiene que entender que deberá capacitarse en algunas cosas. Eso es necesario para pegar el salto.

—¿Cómo llega una empresa de baja rentabilidad local a tener una operación de escala internacional?

—Al entrar en ese proceso de evolución que planteamos, debe asumir que las variables de su rentabilidad van a cambiar. Ir construyendo un mejor producto, con mejor acceso y mercados. Alimentando el corto con el largo. Todo el proceso de cambiar la estructura de proveedores, el perfil de los técnicos, transfiriendo a terceros la fabricación de lo tradicional para ocupar la fábrica en un producto de más tecnología. Es una reconversión que lleva media década, pero una cosa va financiando la otra si está bien diseñada.

—Otra variable es el costo país, que en Uruguay suele ser un punto importante…

—En realidad, las empresas están cargando demasiado las culpas en ese entorno y no ven la salida claramente. Creo que al empresario uruguayo le gusta llorar un poco. Uruguay tiene, en promedio, en mi opinión, un altísimo nivel de reclamos de tipo burocrático. En parte responsabilidad de los gobiernos disminuir esa carga burocrática. Y en parte es responsabilidad de las empresas sacudirse el polvo y seguir corriendo.
Europa está más regulada que Uruguay. Comete errores de regulación más grandes que los uruguayos. Los empresarios europeos se quejan de los mismos temas que se quejan los empresarios uruguayos, pero en una reunión, el tiempo que me lleva la queja por la burocracia en Europa, es menos de un tercio del tiempo que me lleva esa misma discusión en una reunión de directorio del Uruguay.
Tenemos que resolver los temas burocráticos, es verdad. Pero me tiene que llevar el 10% de mi gestión, no más. ¿Cuál es el problema que nos está complicando?, listo, pongamos alguien a cargo y sigamos hablando de competitividad. Que es el tema de fondo.

—Desde la perspectiva de una empresa: ¿la guerra es una es una crisis puntual que hay que superar o hay que tomarlo como eventos
recurrentes?

—El gran problema de las guerras históricamente ha sido procesar información, y hoy vemos una gran cantidad de cosas que se hacen con inteligencia artificial. Las guerras de hoy, con la forma que está diseñado el mundo generan cambios geopolíticos y cambios económicos profundos. Y tenemos que trabajar con eso.
Las guerras son hechos muy lamentables, desde el punto de vista humano. Pero a los fines económicos son hechos sobre los cuales uno tiene que medir el impacto y las decisiones que toman los gobernantes. Por ejemplo, los que hicieron acuerdos con Irán por afuera de las sanciones van a pagar costos por eso. Y los países que no están vinculados a eso van a tener obviamente una condición mejor. Y las empresas que tienen traza con China hoy están más complicadas que las que no tienen traza con China. O sea, algunas decisiones de las empresas o de los gobiernos inciden globalmente. La empresa tiene que tomar el conflicto como un dato; un dato de la realidad.