Análisis

Los "tratos cerrados" no son el mejor indicador para áreas comerciales

Los "indicadores de anticipación" como demostraciones, reuniones, llamadas y registros son más instructivos ofrecen retroalimentación en tiempo real sobre la eficiencia y el esfuerzo de los vendedores

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Jefes. Su mejoran su gestión sobre las a´reas de ventas, aumentan la eficacia. (Foto: Shutterstock)

Saber qué tipo de actividades de ventas se aplica en el negocio es esencial para determinar los indicadores claves, las prácticas de gestión del desempeño y los incentivos de venta. Los ingresos por venta es el indicador más comúnmente controlado, según una encuesta de LevelEleven sobre los indicadores claves de desempeño que utilizan más de 800 equipos de venta en distintos sectores de EE.UU. Como promedio, las empresas miden mensualmente los «tratos cerrados» y la eficiencia de los vendedores respecto a las cuotas de ventas asignadas.

El resultado no es inesperado: alcanzar las cifras de venta debe ser la meta de cualquier empresa que comercializa. Pero un «trato cerrado» es un resultado y un «indicador pretérito». Ni el jefe de ventas ni los vendedores pueden utilizarlo para mejorar los resultados futuros.

Por ello, los «indicadores de anticipación» como demostraciones, reuniones, llamadas y registros son más instructivos. Estos elementos ofrecen retroalimentación en tiempo real sobre la eficiencia y el esfuerzo de los vendedores, permitiéndoles cambiar su comportamiento para aumentar la probabilidad de éxito.

Solo fijar indicadores correctos no basta. Es necesario llevar a cabo un proceso de gestión de ventas para que los vendedores alineen su comportamiento a los indicadores.

Para mejorar los resultados y determinar los índices de venta adecuados para la empresa, primeramente, es necesario reconstruir el flujo de actividades de venta, generalmente llamado embudo de ventas.

Un flujo típico incluiría la prospección (llamadas, e-mails, contactos), la calificación (separación de clientes que presentan oportunidades), el avance (progresión de la propuesta de valor a aquellos interesados), cierre (negociación y cierre de venta) y posventa (servicio y cumplimiento de pedidos).

Solo fijar indicadores correctos no basta. Es necesario llevar a cabo un proceso de gestión de ventas para que los vendedores alineen su comportamiento a los indicadores. Las revisiones de desempeño son una herramienta que permite eso. Erróneamente, en muchas empresas se considera una instancia de revisión de cuotas de venta y compensaciones.

El rol del jefe o gerente debería ser de coach individual, que no solo habla de cuotas de venta y resultados, sino que gestiona el desempeño de ventas modificando comportamientos futuros de sus vendedores.

Muchos jefes o gerentes comienzan con la pregunta: ¿qué se va a vender este mes y cómo podemos hacer para que los tratos se cierren más rápido? Para responder, los vendedores se centran en los siguientes 30 días y en la conversión de nuevas ventas descuidando las restantes actividades del embudo de ventas. El resultado es la «retroalimentación» de los jefes con un sermón cuyo mensaje es «mejorar y vender más».

Sin embargo, conociendo el flujo de actividades de venta de la empresa, los jefes pueden gestionar el embudo de forma más eficiente. Un ejemplo de análisis: «Usted realiza muchas llamadas y coordina varias reuniones con empresas pequeñas. Sus criterios de calificación hacen que persiga a muchos potenciales clientes que tienen baja probabilidad de cerrar el trato. Revisemos las prioridades de su cuenta».

El rol del jefe o gerente debería ser de coach individual, que no solo habla de cuotas de venta y resultados, sino que gestiona el desempeño de ventas modificando comportamientos futuros de sus vendedores.

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