ANÁLISIS

Todas las organizacionestienen competidores, sin importar si son empresas privadas, gubernamentales o sin fines de lucro. Algunos compiten por clientes, otros por financiación y todos compiten por las personas dispuestas a trabajar allí.

Lograr una ventaja sostenible en el tiempo sobre los competidores es de lo que se trata la estrategia. Profundizando: es un conjunto de decisiones integradas que posiciona a la organización en un mercado que elige para servir a sus clientes, y poder obtener una tasa de rentabilidad deseada, generando barreras para que otros no puedan competir.

Pero estrategia es «una vez que ya fue», porque no podemos explicar el después desde el antes. Razón por la cual, para dar a entender la estrategia enumeramos las acciones e hitos que la organización fue realizando desde el pasado hasta el momento presente.

Planificar generalmente implica decidir sobre los recursos con los que contamos y con los cuales podremos disponer: abrir locales, lanzar un producto, contratar personas, etcétera. Es estructurar una serie de acciones que se llevarán a cabo.

Por eso no se puede «planificar una estrategia» porque estaríamos teorizando sobre decisiones que tomarían los clientes —que deseen nuestro producto y/o servicio lo suficiente como para comprar lo necesario, y así obtener la rentabilidad que nos gustaría conseguir— en un contexto que es sumamente cambiante. La estrategia implica formulación (pensar) y acción (aprender). Por lo cual, no se puede probar de antemano que tendrá éxito.

Aquí una serie de razones que validan la afirmación:

¿Qué sucede cuando nuestros competidores no son quienes creemos que son? Específicamente, ¿cómo planificar una estrategia ganadora cuando se compite no solo contra quienes participan en el mismo sector de actividad, sino también contra las expectativas cambiantes de los clientes? La última mejor experiencia que alguien tiene en cualquier lugar se convierte en la experiencia deseada en todas partes. Por ejemplo, si somos una empresa de servicios financieros, los clientes no están evaluando nuestro sistema online en comparación con los sistemas rivales de otras compañías financieras, lo están comparando con la facilidad de uso de Airbnb, PedidosYa y otras aplicaciones de consumo. Los encuentros con productos y servicios van mucho más allá de los límites establecidos de nuestro sector. Por lo cual, necesitamos visualizar el avance y las prácticas cambiantes.

Quizás un vendedor que encuentra a un cliente con una necesidad insatisfecha puede poseer el pedacito de información más estratégico de toda la organización. Sin embargo, esta información es inútil si esa persona no puede crear una acción en respuesta, o ni siquiera dirigir la información a quien lo pueda hacer, porque quienes formularon la estrategia ya han terminado de hacerlo.

Una organización es la encarnación viva de la estrategia. Significa que el hardware organizacional (estructura, procesos, tecnologías) y el software organizacional (cultura, valores, liderazgo y habilidades) deben diseñarse y funcionar a su servicio. Y funcionar, es de mientras que se «está haciendo».

Una pregunta que ayuda para chequear la lógica de la estrategia a medida que se avanza es: ¿qué tendría que ser cierto sobre nosotros, sobre el sector, sobre la competencia, sobre los clientes para que esta estrategia funcione? Si algo no se cumple, debemos tener un mecanismo para ajustarla.

Ya sabemos que casi ningún plan resulta exactamente como está redactado. Pero la planificación nunca es estratégica, porque estrategia es práctica, aprendizaje y acción.