EJECUTIVOS

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Mucho antes de las maratones de Netflix y de las guerras de streaming, hubo dos tipos corriendo por la autopista 17, la carretera de California que conecta Santa Cruz con Silicon Valley, tratando de llegar a la próxima gran cosa.

Uno era Marc Randolph, un emprendedor y especialista en marketing que había cofundado una startup, Integrity QA. El otro era Reed Hastings, entonces jefe de la compañía de software Pure Atria.

Era 1997. Randolph, cuya startup había sido adquirida por Pure Atria, hizo la mayor parte del pitch (el discurso de presentación de su startup). Comida para perros personalizada, bates de béisbol personalizados, champú personalizado, todo vendido por Internet y entregado por correo.

Hastings era el que tenía el efectivo y la capacidad de derribar ideas sin preocuparse por herir los sentimientos de un emprendedor.

Coquetearon con la noción de desafiar a Blockbuster con un negocio de videocasetes por correo, pero decidieron que el envío de VHS costaría demasiado. Finalmente, creyeron encontrar la solución: DVDs, vendidos y alquilados online y entregados a clientes por correo.

Aunque pocas personas tenían reproductores de DVD en ese momento, siguieron adelante, con Randolph como director ejecutivo y Hastings como presidente de la operación. La lista de posibles nombres de la compañía incluían TakeOne, NowShowing y NetPix. Finalmente, se decidieron por NetFlix, que luego se convirtió en Netflix.

La historia de cómo la empresa logró abatir a Blockbuster y sobrevivir al estallido de la burbuja de las puntocom es el tema de That Will Never Work, un libro de Randolph que la editorial Little, Brown and Company lanzó el martes. Parte de las memorias, parte de la guía para el emprendedor en ciernes, es la historia de Netflix como una startup desaliñada, desde esas sesiones de lluvia de ideas hasta sus días de sobres rojos, antes de gastar miles de millones en contenido original y tener 151 millones de suscriptores en el mundo.

That Will Never Work también echa por tierra la historia del origen que Netflix ha mitificado desde su inicio: que Hastings la fundó por la frustración por el cargo de US$ 40 que le cobró Blockbuster por devolver tarde la película Apollo 13.

«La gente quiere que me enoje con la historia de Reed», dijo Randolph en una entrevista, «Y yo digo: 'No, para nada, es una buena historia'. Estoy seguro de que es lo mismo que Newton, que no descubrió realmente la gravedad cuando una manzana cayó en su cabeza».

Randolph, de 61 años, dejó Netflix en 2003, cinco años después de que Hastings asumiera un papel más práctico.

«A diferencia de mí», escribe Randolph, «Reed no es solo un director general fenomenal en las primeras etapas: es tan bueno (o mejor) como un director general en las últimas».

Los empleados de Netflix en sus primeros días no tenían horarios fijos ni asignaciones de vacaciones. Eso se mantiene en la actualidad. También persiste su cultura corporativa de «honestidad radical». Los empleados se evalúan entre sí y se los alienta a tomar decisiones estratégicas. La información salarial es transparente.

Randolph fue a Silicon Valley en los años ochenta tras crecer en Chappaqua, Nueva York. Su padre era ingeniero nuclear devenido en asesor financiero. Su madre dirigía su propia empresa inmobiliaria. El marketing estaba en su sangre. Su tío abuelo es Edward Bernays, sobrino de Sigmund Freud y a menudo llamado «el padre de las relaciones públicas».

Randolph describe una tarde en 1998 cuando recibió una gran dosis de la honestidad radical de Netflix. Fue después de un pitch fallido ante inversores y un acuerdo de promoción con Sony que salió terriblemente mal. Hastings pidió ver a Randolph solo y lo sometió a una presentación PowerPoint que detallaba por qué ya no era adecuado para seguir como CEO. Según cuenta en el libro, Randolph respondió así a la PPT: «No hay forma de que esté sentado aquí mientras me explican por qué apesto».

Hastings cerró su computadora portátil Dell. Al final de la charla, Randolph fue derrotado como presidente y Hastings era el nuevo CEO. A su vez, Hastings persuadió a Randolph para que renunciara a unas 650.000 acciones, lo que redujo su participación en Netflix al 15%. «Hacerlo con un PowerPoint tal vez no fue el gesto más empático», dijo Randolph con una sonrisa. «Pero tenía razón».

El episodio, como se describe en el libro, ayuda a retratar a Hastings como alguien cuya franqueza resulta más de su convicción de lo que necesita un negocio que de un espíritu cruel. «Quiero que el libro pinte a Reed como una persona real», dijo Randolph. «Espero que tenga ese tremendo respeto y afecto por él, en lugar de amargura. La mayoría no habría tenido la fuerza para decir eso. Pero él reconoció que era lo correcto para la empresa».

Hastings declinó hacer comentarios para este artículo, más allá de este: «Marc es un excelente escritor y narrador de historias y fue un cofundador y socio aún mejor».

Randolph dedica muchos párrafos a un eslogan interno en Netflix, «El principio de Canadá», que él y otros invocaban cuando parecían estar en peligro de distraerse de su enfoque principal.

El principio surgió de una decisión temprana de no enviar DVDs a Canadá, en parte debido a las complicaciones de tener que lidiar con dos monedas.

También se reflejó en la decisión posterior de reducir las ventas de DVD, aunque eran rentables, a favor de los alquileres, que parecían el futuro. Entró en juego otra vez en el 2000, cuando Netflix dejó de permitir a no suscriptores alquilar DVDs.

Hoy, el principio parece haber guiado la reticencia de Netflix a ceder ante las demandas de los principales propietarios de cines, que exigen derechos exclusivos sobre las películas que muestran durante unos 90 días. El mes pasado, Netflix demostró que mantenía su foco en suscriptores cuando decidió lanzar una de sus mayores películas, The Irishman, de Martin Scorsese, en cines independientes y dirigidos por pequeñas cadenas, lo que le permite transmitirla tres semanas y media después del estreno.