Los vuelos siempre generan negocios

¿Qué motivó su visita a Montevideo?

Conocer el mercado de Uruguay. No pude estar en agosto cuando realizamos el vuelo inaugural. Quería conocer personalmente a los empleados de la empresa, a los operadores locales.

Comenzaron con algunas dificultades. Los operadores esperaban el 6% de comisión por sus ventas, pero ustedes concedieron el 1%. En respuesta, boicotearon la venta de pasajes de Copa.

En realidad, nosotros pagamos el 1% más un plan de incentivos por producción que eleva la comisión al 6% y más. Los operadores uruguayos no conocían este sistema. En el almuerzo que mantuvimos (con los operadores, el pasado jueves 23), se me acercó el presidente de la Asociación de Agencias de Viaje uruguaya a pedirme disculpas aceptando que no habían entendido el concepto. Ahora, después que recibieron los primeros cheques, están felices.

¿Cuánto tiempo duró el boicot?

Un mes y medio. Ocurre que las aerolíneas pagan normalmente 6% de comisión, vendas uno o 100 boletos, vendas el destino Miami o Panamá, pasajeros clase regalada o tickets de business class. Ahora bien: Copa tiene un producto que yo se es de clase mundial: por la puntualidad de sus vuelos, superior al 93%, por sus paquetes, etcétera. Los clientes vienen solos, pero vienen solos a ciertos destinos. Hay otros que necesitan promoción. Copa está dispuesta a pagar comisiones de hasta el 8%, además del 1%, en base a esas ventas más difíciles. Si vendes México, Miami o New York te doy el 8%. Por Panamá te voy a dar 2%. Este concepto es novedoso en Uruguay, no en el resto del continente.

¿Cuál fue el impacto del boicot para Copa?

No muy importante. Comenzamos con cuatro frecuencias semanales con aviones relativamente pequeños, de 124 asientos. El único problema que tuvimos fue que nuestras oficinas de ventas se llenaron de gente y tuvimos que contratar personal adicional.

Porque para entonces las agencias los apoyaron antes del vuelo inaugural. Creían que obtendrían el 6%...

Pero nunca nadie había hecho la pregunta ni corroborado que esto fuera así. Lo digo con toda sinceridad. Yo tome la decisión. Dos meses antes del primer vuelo me enteré que en Uruguay se pagaba el 6%. Y decidí tomarme el trago amargo de aclarar la situación antes del comenzar, porque hacerlo después iba a ser mucho peor. Anunciamos entonces la baja del porcentaje con dos meses de anticipación. Fuimos justos, no fue mala fe, realmente, sino incomunicación.

¿Cuál es el movimiento ahora?

Es muy bueno. Tenemos ocupaciones por arriba del 75%. Seguimos con las cuatro frecuencias. La expectativa es que siga creciendo. Por ejemplo, el nombre Copa no es conocido para ir a México. Nuestra participación de viajeros uruguayos en ese mercado es baja, 12%. Copa tiene un potencial enorme en México, Guatemala, Bogotá, Colombia. La meta nuestra es tener, hacia mediados del año próximo, desde Montevideo, un vuelo diario cómo mínimo. Si el mercado responde, llegaremos a los dos vuelos diarios.

Su franqueza me anima a preguntarle sobre aspectos que, en general, los empresarios locales suelen querer dejar en reserva…

Puedo decirle todo porque somos una empresa pública (no estatal, sino de capital abierto). Copa Airlines va a facturar en todo el sistema durante el actual ejercicio, unos U$S 700 millones.

¿Cuál es la naturaleza jurídica de la compañía?

Es una sociedad anónima y empresa pública porque el 21 de diciembre del año pasado comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores de New York. El grupo accionario es mixto, un sector de origen privado panameño, dueño del 30% de la empresa; Continental Airlines, de Estados Unidos, con el 10%; y el resto de los accionistas del mercado dispersos por el mundo. Acabo de dialogar con un uruguayo que es accionista de Copa.

¿La empresa fue fundada por la desaparecida PanAm?

Sí, en 1947, porque necesitaba una línea regular que trajera de los pueblos de Panamá pasajeros hacia sus vuelos a Estados Unidos. Pero cuando PanAm quiebra, cuatro décadas después, hacía más de 15 años que había vendido su participación a accionistas panameños. En 1998, estos accionistas invitan a Continental Airlines a que invierta en la empresa.

Hacia ese año ¿Copa ya abarcaba la región?

Fue en la década del 70 que llegamos a Centroamérica, Colombia y algo en el Caribe. Hacia fines de los 80 empezamos a crecer y en 1992 se crea el concepto del centro de conexiones en Panamá, el Puerto HUB de las Américas, para dar los primeros pasos con los vuelos directos a Caribe, Colombia y Perú.

¿Qué antecedente obligó la alianza estratégica con Continental? ¿El crecimiento propio o la imposibilidad de sostenerlo?

Copa era una empresa rentable y tenía vocación de seguir creciendo. El concepto HUB existía en el papel, pero nos dábamos cuenta que en un mundo globalizado, con la competencia tan feroz como la que sostiene la industria de la aviación, teníamos que tener un socio estratégico que nos diera, más que clientes, know how.

¿Qué aportó entonces Continental?

Si usted mira los aviones de una empresa y de la otra, son exactamente iguales. Continental trajo imagen, tecnología y conocimiento. En ese momento yo era vicepresidente técnico, era responsable del mantenimiento y las operaciones y lo primero que pedí fueron asesores que me ayudaran a hacerlas más eficientes. Y así fue.

¿Cuál fue el contrato inicial entre ambas?

Dijimos a Continental "queremos que inviertan en Copa". "Ok, compro el 20%", nos respondieron. Y nosotros contestamos que no: "El 49%", lo máximo que la ley panameña permite a un extranjero. Sabíamos que comprando 20% no le iban a dedicar cariño y tiempo.

¿Qué hacía atractivo el negocio para Continental?

Continental compite con American para volar pasajeros de EE.UU. a Latinoamérica. American Airlines tenía la ventaja de ser el punto de conexiones interlatinoamericanas. Si estabas en Lima y querías ir a La Habana, debías ir a Miami. No había una empresa que conectara ciudades de Latinoamérica sin pasar por allí. Continental vio la oportunidad de lograr que los pasajeros ya no tuvieran que ir allí, montando un HUB en Panamá.

¿Resultó la estrategia?

Sin duda. American tenía el 15% de participación en el mercado de las conexiones entre capitales en América Latina. Ese porcentaje es hoy prácticamente cero.

¿Ustedes habían visto la oportunidad?

Sí. Y por eso los fuimos a buscar. Fueron muy inteligentes. Nuestra misión ahora es ser la conexión preferida, la forma más directa de conectar toda América. Estamos en el nicho de mover viajeros de negocios, principalmente, mover el intercambio comercial entre latinoamericanos.

Ubiquemos a Copa en el mercado…

No somos la aerolínea más grande ni es nuestra intención serlo. Queremos ofrecer productos diferenciados, un servicio especializado para el viajero corporativo y que sea rentable. Copa vuela directo a 32 ciudades en Latinoamérica, dos veces al día a la mayoría de ellas.

Los vuelos son a la vez, causa y consecuencia, de negocios corporativos…

En todos los mercados donde abrimos nuevas rutas se generan nuevos negocios. Promovemos además la generación de intercambios comerciales, hacemos caravanas de negocios, acercamiento entre industriales y comerciantes de distintos países, viajes de familiarización.

¿Como actividad no lucrativa?

Al final sí tiene ánimo de lucro, pero en esa instancia no. Es como el producto Copa Vacaciones, en la que no operamos como agencia de viaje, sino armando el producto que doy a las agencias para que ellas lo vendan. Los paquetes son turísticos y corporativos, nos dan muy buenos resultados.

¿Cuántos empleados tiene Copa?

En Panamá 1.800; sumando todos los destinos, unos 3.000.

¿Copa es una de las llamadas aerolíneas de bajo costo?

No. Somos una aerolínea que tiene bajos costos, que no es lo mismo. Nuestro target es el viajero corporativo que está dispuesto a pagar un premium por el servicio.

¿Qué márgenes de ganancia tiene la compañía?

Es difícil hablar de márgenes. En el tercer trimestre de este año, Copa ganó U$S 38 millones. Es rentable, sin duda.

Luego del atentado contra las Torres Gemelas Copa siguió creciendo…

Crecimos como hasta ahora 20% anual. Aun en 2001 crecimos cerca de 15%.

¿Ser latinoamericana le da cierta inmunidad "antiterrorista" a la firma?

No. Ojalá fuera así. La gente después del 2001 todavía iba a Miami para viajar por Latinoamérica.

Pero luego ya nadie quiso ir. Hacerlo era someterse a un terrible striptease en Estados Unidos.

Nombre: Jorge García y Caza

Cargo: vicepresidente Comercial de Copa Airlines

Edad: 46

Estado Civil: casado, con dos hijos

Es ingeniero mecánico, master en Administración de Empresas y mecánico de aviación; Se integró a la compañía en 1992, donde ocupó también la vicepresidencia de Operaciones durante cinco años. Visitó Montevideo la semana pasada.