En 2020, en plena pandemia, el grupo mundial Constellation Software anunció la compra de la empresa uruguaya de software Infocorp. En 2021, Vesta Software, parte de ese conglomerado, reveló la adquisición de otras dos firmas locales, GeneXus Consulting y K2B. Desde entonces, las compras de la empresa en Uruguay se aceleraron. Entre 2022 y 2023 Vesta Software sumó otras cuatro tecnológicas nacionales:Datalogic (2022), Uruware, GSoft y Nodum(todas este año).

En total, el grupo ha invertido en el país cerca de US$ 70 millones y eso es solo el comienzo, aseguró Richard Clancy, CEO de Vesta Software.

El ejecutivo, que visitó Uruguay por primera vez en 2019 y que estuvo esta semana nuevamente en Montevideo, afirmó que el ecosistema empresarial tecnológico y el ambiente de negocios se destaca en el mundo y que sería «una decepción» si en 2024 no concreta otra operación local.

A continuación, un extracto de la entrevista que mantuvo con El Empresario.

-La primera empresa uruguaya que adquirió el grupo Constellation (del que forma parte Vesta) fue Infocorp en 2020 y fue la primera en Latinoamérica, ¿qué los atrajo de Uruguay?
-Fue por casualidad. La historia comienza antes, con Greycon, una empresa de software con sede en Reino Unido pero global, especializada en optimizar el corte del papel, cartón. La compramos en 2018 y al notar que tenían oficinas en varias partes del mundo, vimos a Uruguay. Ahí todos nos miramos y dijimos, ¿dónde está Uruguay? Entonces en 2019 vine y acá pensé, ¿por qué no intento conseguir algunas reuniones con empresas de software locales solo para ver cómo son? Tuvimos tal vez cuatro reuniones y me sorprendió lo avanzado que estaban, muy similar a las empresas en Reino Unido o EE.UU. Comenzamos a investigar más sobre Uruguay y en febrero de 2020 tenía planeado volver para reunirme con más empresas pero llegó la pandemia. Pensé en regresar en junio, pero no sucedió. Así que todo fue virtual. Una de las reuniones fue con Karina (Santos), quien era la fundadora de GeneXus Consulting y K2B. Le gustó la forma en que hacemos negocios, nuestra estrategia de compra contempla el cuidado real de las empresas y en 2021 cerramos el trato de manera virtual. Yo no conocía mucho a Nicolás Jodal (CEO de GeneXus). Había oído hablar de él por Jerónimo (Álvarez, responsable del negocio de Vesta en el país) que lo conoce. Finalmente vine a Uruguay en noviembre de ese año y Nicolás quería conocerme. Nos encontramos y me di cuenta de que era una especie de estrella de rock en la comunidad y nos hizo pensar: «¡Guau, si compramos una empresa donde él es accionista y hacemos un muy buen trabajo sería un gran activo para Vesta!». La comunidad podría confiar en nosotros porque la confianza es algo enorme cuando se compra una empresa, más que el dinero. Todo comenzó a crecer como una bola de nieve. En total, hemos invertido en Uruguay entre US$ 50 millones y US$ 70 millones.

Juan Manuel Romero

-¿Qué diferencial encontraron aquí para seguir comprando?
-Solo llevamos tres años así que es difícil en cierto modo ponerle una métrica, pero vemos que son más innovadores y buscan más tecnología y más soluciones para sus clientes que empresas que tenemos en Reino Unido o EE.UU. Pero lo más importante que encontré aquí es el deseo de aprender, mayor que cualquier otro país en el que he estado. También la capacidad de cambiar. Hemos entrado en negocios y hemos hecho muchos cambios y simplemente los absorben y quieren hacerlo. En el Reino Unido dices que vas a hacer eso y hay un poco de resistencia en lugar de apertura real y deseo de cambiar.

-¿Qué valor buscan que aporten las empresas al grupo?
-En general, solo compramos empresas de software de mercados verticales, pero eso es bastante difícil en Uruguay porque es una economía pequeña. Genexus Consulting diríamos que está en la vertical del gobierno, pero también tiene banca, por lo que acá son un poco más horizontales. Lo que no hemos encontrado es empresas enfocadas en educación, pero probablemente estén mezcladas con otra compañía. Las empresas en Uruguay dan una perspectiva muy diferente sobre las cosas, trabajan con estilos distintos. Por ejemplo, el low code nos interesa para poder producir código más rápido. Todo esto es algo que hemos tomado y lo hemos presentado al grupo para mostrar que hay una manera diferente de hacer las cosas. También estamos pensando en la venta cruzada y la creación de diferentes aplicaciones que las empresas podrían usar y beneficiarse, algo que no hacemos.

-¿Planean seguir adquiriendo empresas en Uruguay?
-Sí, siempre estamos hablando con empresas. Estoy seguro de que compraremos algo en 2024. Me decepcionaría si no lo hiciéramos. Podría ser una o más, no lo puedo predecir porque puede ser que esté intentando comprar algo que quizás alguien ni siquiera ha pensado en vender. Uruguay es singular porque es pequeño y la gente se conoce entre sí.

Juan Manuel Romero

-¿Tienen un techo de compra en Uruguay?
-No, porque es demasiado difícil de definir. El plan es adquirir lo que podamos pagar y que sea razonable para nosotros operar. El modelo de Constellation es que compramos y operamos empresas de software y utilizamos los flujos de efectivo libres de esas empresas para comprar más compañías. Así el ciclo continúa. Nuestro trabajo es desplegar capital y si hay más empresas en las que desplegarlo, si tiene sentido y se ajusta a nuestros requisitos, estamos felices de hacerlo. El dinero no es un problema y tenemos grandes planes de crecimiento en América. La estabilidad económica de Uruguay y los incentivos que tiene lo hacen muy atractivo para nosotros como inversores. También la calidad de la gente y la estabilidad. Uruguay es probablemente uno de los mejores países de América Latina.

-Al comprar, ¿cambian la esencia o cultura de la empresa?
-El 99% del tiempo, la cultura y el nombre de la empresa permanece igual, y mantenemos las personas. Nuestro trabajo es brindar nuestro conocimiento para ayudar. Esa empresa pasa a formar parte de otras 1.400 del grupo que hacen exactamente lo mismo y por lo tanto, hay una experiencia de aprendizaje enorme. Si tienes «x» problema te garantizo que alguien más lo resolvió o tiene una buena idea de cómo resolverlo.

-¿Comparten clientes?
-No compartimos demasiados datos de clientes entre empresas, eso puede llevar a grandes problemas porque compramos firmas competidoras. Pero si una solución es complementaria, cuando tiene sentido hacemos sinergias. Esa cultura descentralizada es un ADN que proviene de Mark Leonard, fundador de Constellation Software. Él cree que los equipos descentralizados funcionan mejor. Mantener el espíritu emprendedor hace que las grandes empresas tengan la libertad de tomar decisiones. Guiamos a las personas, las ayudamos pero no les decimos qué hacer.

Plan de compras en Uruguay

Juan Manuel Romero

"Estoy seguro de que compraremos algo más en 2024 en Uruguay. Me decepcionaría si no lo hiciéramos".

-En el último año se vivió una retracción de la inversión en el mundo, y especialmente en América Latina, ¿eso desacelerará su ritmo de compras?
-No. Lo que ha sucedido en el mundo es que la deuda se ha vuelto más cara y, en general, los inversores de riesgo de capital privado usan deuda para comprar empresas. Nosotros no y eso hace que nos volvamos más competitivos. Usamos nuestro efectivo en general para comprar la mayoría de las empresas y tenemos más cobertura en el mundo. Estamos entrando en países que nunca antes habíamos visto, como Colombia, buscando diferentes mercados porque EE.UU., Reino Unido y Australia se han saturado. Las empresas de capital privado ahora están entrando en pánico porque el costo de la deuda está subiendo y están empezando a vender más activos y a no ser tan competitivos. Nosotros nos apegamos a nuestro espíritu.

-¿Mantienen el ritmo de inversión de años anteriores?
-Nuestro trabajo es desplegar todo nuestro flujo de caja libre. A medida que crecemos generamos más efectivo, más capital. Así que tenemos que gastar más capital. No es que compremos más cantidad de empresas. Nuestro trabajo no es comprar 10 compañías, sino desplegar el capital que tenemos y eso podría ser en una empresa de gran valor o en varias de menor valor. La metodología de cómo utilizamos el capital en las adquisiciones no ha cambiado en 27 años. Y eso viene de Mark. Eventualmente tendrá que cambiar porque el grupo será muy grande. Cuando me uní estaba valuado en US$ 1.000 millones, ahora es US$ 8.000 millones.

-¿Qué requisitos debe tener una empresa para entrar en su radar?
-Que sea madura, pero también es muy importante el talento y la cultura. Esta es una relación para toda la vida porque no vendemos nuestras empresas. También es importante que tengan una relación de largo plazo con sus clientes, de unos 10 años, con fuertes ingresos recurrentes. También tienen que estar enfocadas en una vertical, aunque en mercados más pequeños buscamos horizontales, es decir, empresas que hacen muchas cosas diferentes. Que tengan un producto, no tanto servicios de software. Que sea rentable, aunque no es esencial, porque si se pierde dinero pero vemos una ruta para ganarlo con claridad está bien. Queremos empresas que estén creciendo pero, si no es así y se están reduciendo, también la miraríamos y la compraríamos. Es como una casa, le haríamos refacciones. Claro, no pagaría el mismo precio por una casa que necesite arreglar.