INFORME

Estrés vs contención: la pulseada en la cabeza de las empresas en tiempo de pandemia

Compañías crean redes de apoyo para sus equipos y preparan a los líderes para lidiar con la incertidumbre que desató el coronavirus en el mundo del trabajo

El estrés y la ansiedad en los equipos de trabajo se han elevado a causa de la pandemia. (Foto: Shutterstock)
El estrés y la ansiedad en los equipos de trabajo se han elevado a causa de la pandemia. (Foto: Shutterstock)

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Al hacer su acrobacia, el equilibrista camina cuidadosamente de un extremo a otro sobre una cuerda tensada, colocada a una gran altura. La imagen simboliza el estado mental y emocional con que las empresas han atravesado la pandemia: un avance dificultoso por el peso de la incerteza (que actúa como la barra del equilibrista) y la tensión (ya no de la soga sino del estrés que causó el coronavirus en el ámbito familiar y laboral). Por eso, algunas están tendiendo una red de contención para evitar que sus equipos sucumban.

El diagnóstico no requiere de una segunda opinión: el COVID-19 despertó la incertidumbre sobre el futuro, elevó el estrés y la ansiedad de los colaboradores en su afán por conservar su trabajo o velar por la continuidad de la empresa, y aumentó la tensión en aquellas personas que han visto a colegas, familiares o amigos perder su empleo. Una encuesta de la compañía FlexJobs y Mental Health America realizada el mes pasado informó que el 75% de los trabajadores estadounidenses han padecido burnout y el 40% de los encuestados lo atribuyó directamente a la pandemia.

Estos golpes profundizaron en Uruguay las dificultades que ya arrastraban muchas empresas desde antes de la emergencia sanitaria a causa del declive de la economía.

Por todo esto, «aún transmitamos el período de adaptación frente al impacto de la pandemia y el cambio en las formas de trabajo, así como el duelo por la pérdida de la antigua normalidad», evaluaron vía e-mail Claudia López y Ximena Carbone, gerente y responsable —respectivamente— de Capital Humano en la consultora Advice y psicólogas por la Universidad de la República.

Transitar lo incierto

El precio que pagan los trabajadores al enfrentar grandes niveles de incertidumbre es alto. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) advierte por cambios de humor, baja motivación, ansiedad y agotamiento. También menciona reacciones físicas, como problemas de digestión, alteración del apetito y el peso, afecciones dermatológicas, enfermedades cardiovasculares, trastornos musculoesqueléticos. Además, incluye el inicio o aumento del uso de tabaco o alcohol. Si no son evaluados y gestionados de manera apropiada, estos riesgos psicológicos pueden desencadenar o agudizar la ansiedad y transformarse en problemas de salud mental reales.

La OIT señala que antes grandes niveles de estrés los trabajadores pueden experimentar desde baja motivación, cambios de humor y agotamiento a dolores y molestias físicos

La capacidad de reacción en la empresa también está ligada a cómo los líderes manejan la crisis. En su guía Managing work-related psychosocial risks during the COVID-19 pandemic, la OIT subrayó cómo un liderazgo firme y eficaz puede tener un impacto positivo sobre los equipos.

En ese sentido, la comunicación es clave para que todos conozcan hacia dónde va la organización. Esa actitud refuerza la seguridad psicológica en el trabajador, ya que por el contrario «la desinformación genera miedo», explicó Fedra Feola, country manager de Great Place To Work. «Las empresas que surfearon esto rápidamente trabajaron con mucha agilidad el tema de la información y la comunicación».

Los CEO lidian con las inquietudes de sus equipos y las propias. En su caso pasan por cómo mantener la continuidad de la empresa y a la vez asegurar el bienestar del personal.

Desde el comienzo de la pandemia en Uruguay, la financiera Pronto! ha realizado distintas acciones de contención dirigidas al personal. En abril fue la primera, en la que se desarrolló una instancia vía Zoom entre unos 100 líderes de la compañía y el psicólogo Alejandro De Barbieri. «Se trabajaron las primeras emociones que surgían en este contexto, todo lo relacionado con cómo transitar la incertidumbre, las inseguridades, cómo los líderes podían acompañar a la gente, cuidando la salud y la fuente laboral, viendo también los cambios que iban a tener que hacer y cómo transitarlos de manera positiva», relató Daniela Alonso, gerente de capital humano de Pronto!

En la multinacional de cosméticos L‘Oréal van a incorporar un servicio de apoyo psicológico para sus colaboradores a través de la página web Tuterapia.com, anticipó la directora de RR.HH., Virginia Garda.

En estos meses la compañía trabajó con sus líderes en habilidades como comunicación, manejo de crisis y contención, a través de espacios de conversación donde se compartían inquietudes y experiencias respecto a temas comunes como el trabajo remoto o la conformación de los equipos ante las bajas por seguro de paro.

Cabeza en el futuro

La puesta en común y el reencuentro de los equipos, aunque sea a través de plataformas virtuales como Zoom, ha sido un paliativo para muchos trabajadores agobiados por el teletrabajo y un equilibrio más complejo al tratar de armonizar su vida laboral y familiar.

Ahora, cuando muchas empresas han retornado a la presencialidad (parcial o total) o están en ese proceso, surge otro escollo psicológico: «No todo el mundo quiere volver o hacerlo de la misma forma que antes», apuntó Feola. Por esa razón, hay empresas que están identificando los diferentes segmentos de población que integran su plantilla para facilitar un retorno seguro tanto a nivel sanitario como emocional.

zoom videollamadas
El teletrabajo llegó para quedarse y pasó de ser un beneficio a una necesidad; tanto los líderes como los equipos de trabajo deben adaptarse a esta nueva realidad.

En la cabeza de los trabajadores comienza a pesar la necesidad de priorizar aquello que hasta hace poco daban por seguro, como cobrar en fecha o tener un trabajo estable, indicó la gerente de GPTW. A su vez, la cartelera de beneficios está sufriendo cambios: el home office ya no es una opción, sino una realidad diaria. Y las clases de gimnasia, por ejemplo, se tienen que adaptar a una nueva coyuntura donde los trabajadores están más tiempo en su casa y realizan sus tareas en distintos horarios. Esa casuística, de paso, está trastocando la vieja y ordenada rutina de los jefes, que ahora ven cómo sus colaboradores ya no están en el mismo lugar al mismo tiempo.

El sismo que provocó la pandemia en el mundo del trabajo no tiene vuelta atrás, opinó Garda. «No creo que volvamos a como estábamos antes. Me parece que muchas cosas llegaron para quedarse: aprendimos que se pueden vender a distancia productos que nunca imaginamos que se podían vender, que el comercio electrónico en Uruguay funciona... Eso mismo pasó con los equipos; hemos aprendido a trabajar en forma dual: teletrabajo y presencial».

Mientras esas pautas parecen claras, lo que más inquieta hoy a las empresas es la incertidumbre acerca de cómo se van a recuperar los negocios.

En Pronto! ven que «por más que el negocio empieza a mejorar, el distanciamiento lo tendremos que mantener por ahora». Esa lectura lleva a la empresa a organizarse en dos líneas de trabajo: el día a día para planificar el mes, y el mediano plazo, que en su caso llega a diciembre.

Más allá del impacto contundente en los negocios, Alonso cree que la crisis puede hacer aflorar aspectos positivos, como el desarrollo de habilidades en circunstancias complejas. Igual que el equilibrista sobre la cuerda.

Destrezas. La crisis está obligando a jefes y colaboradores a desarrollar nuevas habilidades y lidiar con una mayor tensión e incertidumbre.
Destrezas. La crisis está obligando a jefes y colaboradores a desarrollar nuevas habilidades y lidiar con una mayor tensión e incertidumbre.

Un Chief Medical Officer

Entre las actividades de contención surgidas tras la pandemia, Pronto! organizó instancias con los líderes de la compañía en las que un médico asesor abordaba temas de salud aterrizados en la operativa de la empresa. Algunos de estos encuentros tuvieron la participación de personal de sucursales de la financiera en Rivera y Treinta y Tres, donde se detectaron focos importantes de COVID-19.

En EE.UU., la pandemia inspiró a la multinacional de bebidas, Constellation Brands (dueña de famosas marcas como Robert Mondavi Winery, Casa Noble Tequila y Corona), a adoptar un enfoque diferente y sumar a su consejo directivo un rol inédito: el Chief Medical Officer (CMO) o director médico. El doctor Tim Malins fue designado en ese cargo.

En un artículo de Harvard Business Review, el profesor Tsedal Neeley cuenta que la compañía tomó la decisión de sumar este perfil al comprender que la situación causada por la pandemia se prolongaría en el tiempo y que ninguno de sus ejecutivos tenía la formación técnica adecuada para atender este problema. El CMO tiene como función dar asesoramiento y experiencia en temas de salud a los equipos ejecutivos, en gestión de crisis y liderazgo de RR.HH. en el contexto de pandemia, informando la evaluación de riesgos y las recomendaciones de políticas de acuerdo a las diferentes pautas propias de una empresa multinacional, dice el artículo.

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