La inestabilidad global obliga a los ejecutivos a rediseñar las multinacionales

Durante décadas, las corporaciones multinacionales (CMN) han operado bajo la premisa de que la globalización continuaría profundizándose, los mercados convergerían y la eficiencia seguiría siendo el principal motor de la ventaja competitiva.

Desde la guerra en Ucrania hasta la creciente rivalidad entre Estados Unidos y China y la inestabilidad en Oriente Medio, las perturbaciones actuales son señales de un profundo cambio estructural hacia un mundo fragmentado y multipolar. La globalización no ha terminado, pero las condiciones que antes la hacían relativamente estable y predecible han cambiado. La geopolítica ha vuelto a ser un factor determinante en la estrategia corporativa.

Para las corporaciones multinacionales, el entorno operativo se ha vuelto más complejo y estructuralmente inestable. El riesgo geopolítico, la reestructuración de las organizaciones multinacionales y la importancia de la integración local y las alianzas en entornos políticamente sensibles se están convirtiendo en preocupaciones estratégicas centrales para las empresas que operan en múltiples jurisdicciones. Las empresas deben ahora equilibrar la eficiencia con la seguridad geopolítica. Las cadenas de suministro pueden verse interrumpidas de la noche a la mañana, los mercados pueden volverse políticamente inaccesibles y los activos pueden convertirse en pasivos.

Hasta hace poco, las empresas que operaban en múltiples mercados se preocupaban principalmente por el arbitraje estratégico y las ganancias marginales de eficiencia. Hoy, también deben considerar el acceso al mercado, la seguridad de los activos, la exposición política y el posicionamiento estratégico a largo plazo. Ahora se espera que los directores ejecutivos optimicen las operaciones globales manteniendo la viabilidad en un mundo fragmentado.

El desafío ya no radica en cómo optimizar un sistema globalmente integrado, sino en cómo operar dentro de uno que está simultáneamente interconectado y profundamente dividido. Las empresas mejor posicionadas para este nuevo panorama son aquellas que se mantienen conectadas globalmente mientras se adaptan a un mundo cada vez más fragmentado política, económica y estratégicamente.

Estamos entrando en una era en la que los gobiernos han convertido en armas las mismas redes que antes facilitaban el comercio. Los aranceles, los controles de exportación y las sanciones se han convertido en herramientas estratégicas habituales. Las dependencias —desde los ecosistemas de semiconductores hasta los estrechos marítimos— han pasado de ser ventajas competitivas a graves vulnerabilidades. Incluso el mundo digital se está fragmentando. Los marcos regulatorios, como el RGPD y la Ley de Protección de Datos de la UE, obligan a las empresas a localizar datos, rediseñar la infraestructura en la nube y reorganizar sus entidades legales para garantizar la «soberanía digital». Cuando se bloqueó un cable submarino propuesto entre Chile y Hong Kong debido a la presión geopolítica, quedó claro que incluso la infraestructura se ha convertido en un foco de rivalidad geopolítica.

Ante el aumento del riesgo geopolítico, las empresas tradicionalmente han recurrido a tres opciones: salir del mercado, reubicarse o reorganizarse. Las tres siguen siendo válidas, pero su lógica ha cambiado.

• Salida: De la retirada a la opción. En un entorno volátil, salir de un mercado ya no es una decisión sencilla. Las recientes retiradas de empresas de Rusia demuestran cómo las desinversiones pueden destruir valor, desencadenar complicaciones legales y generar pérdidas estratégicas a largo plazo. Como resultado, muchas empresas están adoptando un enfoque más matizado: mantener una presencia mínima y controlada. Una entidad legal, operaciones mínimas o alianzas estratégicas pueden preservar el acceso al mercado y la información estratégica, al tiempo que reducen la exposición. Esta estrategia también preserva el estatus regulatorio y deja abierta la posibilidad de retomar la actividad si las condiciones se estabilizan.
• Reubicación: De la optimización de costos a la gestión de riesgos. Las decisiones de ubicación ya no se basan principalmente en la eficiencia de costos, sino en el equilibrio entre costo y exposición geopolítica. Los costos más bajos conllevan cada vez más un mayor riesgo estratégico. Esto explica el auge de la relocalización, la deslocalización cercana y la deslocalización en países aliados. Las empresas están acercando la producción a sus países de origen o reubicándose en países políticamente alineados para reducir la exposición. También está surgiendo un enfoque más sofisticado: invertir en países de "potencia intermedia" como India, Vietnam y Malasia. Estos mercados ofrecen una neutralidad relativa, lo que permite a las empresas mantener un alcance global al tiempo que reducen la dependencia de los grandes bloques de poder. Sin embargo, la lógica de la deslocalización en países aliados se está volviendo cada vez más inestable en el cambiante entorno geopolítico. Las alianzas políticas cambian, los intereses estratégicos divergen y las tensiones regionales redefinen los límites de la cooperación económica. Incluso la relocalización de la producción se complica cuando los países vecinos pertenecen a bloques diferentes.
• Reorganización: El (re)surgimiento de las estructuras polinacionales. La transformación más interesante es la organizativa. La estructura multinacional tradicional —basada en la toma de decisiones centralizada y operaciones integradas globalmente— está dando paso a un nuevo modelo: la “organización polinacional”. Este modelo consiste en unidades regionales semiautónomas con un sólido liderazgo local, cadenas de suministro localizadas y una profunda integración en los ecosistemas nacionales. No se trata de fragmentación, sino de descentralización estratégica. Empresas como Nestlé y HSBC ya están avanzando en esta dirección, distribuyendo la toma de decisiones entre regiones e integrando las operaciones en los sistemas locales para reducir la exposición a las crisis políticas. El resultado es una mayor resiliencia. Las organizaciones polinacionales pueden adaptarse con mayor rapidez a los cambios regulatorios, absorber las perturbaciones regionales y operar en bloques geopolíticos competitivos.

Más allá de la salida, la reubicación y el rediseño organizacional, tres cambios más amplios están comenzando a transformar la corporación multinacional: la propiedad como estrategia, la geopolítica como capacidad central y la resiliencia como indicador de desempeño.

• La propiedad como estrategia. El rediseño organizacional se extiende más allá de la estructura, abarcando la propiedad y la gobernanza. Las empresas están localizando cada vez más su propiedad: incorporando inversores locales, cotizando filiales en el mercado nacional o asociándose con gobiernos anfitriones. Estas acciones demuestran alineación con los intereses locales y ayudan a reducir el riesgo político. En sectores sensibles, el diseño de la gobernanza puede determinar el acceso al mercado. Las empresas deben demostrar no solo el cumplimiento operativo, sino también la legitimidad política.
• La geopolítica como capacidad central. Un segundo cambio significativo es que la gestión de la geopolítica está pasando de la periferia de la organización a su núcleo. Las empresas líderes están desarrollando capacidades para monitorear el riesgo político, anticipar perturbaciones y responder en tiempo real. Esto incluye herramientas especializadas, equipos dedicados y planificación de escenarios. Pero las empresas más avanzadas van más allá: participan en la "diplomacia corporativa". Gestionan activamente las relaciones con gobiernos en múltiples jurisdicciones, alinean las inversiones con las prioridades políticas y se posicionan como actores neutrales en entornos conflictivos. Las empresas que traten la geopolítica como una cuestión de cumplimiento se quedarán atrás. Aquellas que la traten como una capacidad estratégica definirán la próxima fase de la globalización.
• De la eficiencia a la resiliencia. Durante décadas, las empresas optimizaron su eficiencia: minimizando costos, centralizando operaciones y eliminando redundancias. Hoy, la resiliencia se ha vuelto igualmente importante. Esto implica diversificar las cadenas de suministro, incorporar redundancias en las operaciones, descentralizar la toma de decisiones y fortalecer la integración local. También implica aceptar una mayor complejidad. Prácticas que antes se consideraban ineficientes —redundancia, duplicación, descentralización— ahora se ven como fuentes de resiliencia.

Las corporaciones multinacionales se ven obligadas a operar en sistemas geopolíticos fragmentados, donde el acceso al mercado, la alineación política y la exposición regional pueden cambiar rápidamente. El desafío ya no radica simplemente en cómo mantener la integración global, sino en cómo adaptarse a múltiples entornos políticos y económicos simultáneamente.

El panorama geopolítico actual refleja un cambio fundamental en la globalización. Los países compiten con mayor agresividad —a través del comercio, la tecnología y la política industrial— sin dejar de estar profundamente interconectados. Para las corporaciones multinacionales, esto crea una nueva lógica de competencia. Quienes triunfen no serán aquellos que elijan entre la escala global y la capacidad de respuesta local. Serán aquellos que logren ambos objetivos mediante diseños organizacionales que combinen conectividad y autonomía.
En este entorno, estrategia y estructura ya no pueden separarse. Y en un mundo marcado por la incertidumbre geopolítica, la capacidad de adaptar continuamente dicho diseño puede ser la clave de la ventaja competitiva.

-  Los autores son Caterina Moschieri, Davide Ravasi, Quy Huy. El artículo fue publicado en IE Insights.