Involucrar al equipo en los resultados es parte del crecimiento empresarial

Los modelos de gestión hacen la diferencia entre quienes crecen y quienes perecen, sostuvo el especialista en gestión estratégica de empresas León E. Shocrón Benmuyal. En diálogo con ECONOMIA & MERCADO, el entrevistado, director de la consultora SB&A fundada hace dos décadas en Argentina y con una de sus sedes en Montevideo, analizó el impacto de los modelos de productividad y la relación con los empleados dentro de los procesos de gestión estratégica. A continuación un resumen de la entrevista.

-Hoy nadie discute que la dirección empresarial no puede basarse en la simple intuición o en la habilidad, sino que requiere profesionalismo y herramientas adecuadas de gestión estratégica. ¿Cuál es el impacto generado por estos procesos que se encaran en las empresas?

-Los procesos de gestión estratégica aportan a las organizaciones mecanismos para mejorar sus resultados, contribuyendo a que quienes conducen la empresa logren sus metas de una manera más rápida, armónica y eficiente. Estos procesos les permiten obtener beneficios por encima de su competencia, estructurar un crecimiento sobre bases firmes y sólidas, y consolidar sus resultados al tiempo que generan una mejora para sus integrantes y entorno.

-¿Cómo se logra una gestión estratégica adecuada?

-Para implementar un proceso de gestión estratégica es necesario diseñar primero el modelo de gestión adecuado. Su diseño constituye una decisión estratégica en sí misma que debe contemplar la realidad del contexto en el cual opera, los intereses de quienes integran la organización y los factores que inciden en ello, así como la evolución deseada en el futuro.

Una vez definido lo anterior, se diseñan e implementan las herramientas precisas, coordinadas con ese modelo de gestión para lograr los objetivos. Involucrar al equipo es uno de los elementos clave en ello.

Viviendo el contexto

-¿Encuentra similitudes en los procesos de la gestión estratégica que se desarrollan en Uruguay en comparación con los de Argentina y otros países latinoamericanos?

-En general, la gestión estratégica es un tema común de todos los países de la región, sin grandes diferencias entre unos y otros, ya que las empresas enfrentan situaciones comunes en la búsqueda de competitividad. Un ejemplo es la inserción de los modelos de eficiencia laboral. Si revisamos el Reporte Global de Competitividad 2009-2010 preparado por el Foro Económico Mundial en base a datos propios y de varios organismos internacionales, podemos observar que este aspecto aparece como uno de los factores comunes, donde trabajar sobre los mismos impulsa notoriamente el resultado de la gestión estratégica.

-¿No existen diferencias en esta materia entre Argentina y Uruguay?

-Sí. Podemos citar diferencias en las regulaciones del mercado laboral y los aspectos sindicales. Mientras que en Argentina, por ejemplo, la relación entre empresas y sindicatos tiene varias décadas, en Uruguay su impacto es más reciente. Por esa razón, los datos estadísticos mencionados reflejan que los empresarios argentinos apenas le asignan el quinto lugar con menos del 9% de importancia, mientras que en Uruguay ocupa el primer puesto con más del 22% de participación.

En la práctica, todavía estamos en condiciones menos conflictivas que en Argentina. Muchos de los elementos que desarrollamos con la experiencia en empresas argentinas son más que óptimos en empresas uruguayas, ya que la incidencia de este tema es creciente, pero todavía menor. Lo importante es que, implementando modelos de gestión que involucren a las personas que trabajan en la empresa, todos pueden salir beneficiados y el conflicto desaparece.

Negociando con sindicatos

-¿Cuál es la reacción sindical cuando se plantea un modelo de estas características?

-Según nuestra experiencia, los dirigentes gremiales suelen ser reticentes al comienzo, ya que la tendencia tradicional de intereses contrapuestos entre sindicatos y empresas tiende a volver desconfiadas a las partes. Pero esto cambia al descubrir que tanto la empresa como quienes trabajan en ella resultan beneficiados.

-¿Cómo se negocia con los sindicatos?

-En estos casos es sumamente importante la comunicación adecuada sobre los procesos a encarar, la honestidad para reconocer tanto los aciertos como los errores en la implementación, y el cumplimiento de las pautas prefijadas con las personas involucradas. Si bien algunas veces hemos tenido resistencias fuertes, especialmente en aquellos casos con antecedentes de conflictos previos, siempre los hemos superado con el tiempo y los resultados.

-¿Cómo es posible contar con un modelo de gestión propio, cuando los laudos son definidos por sectores de actividad y no por empresas?

-Es importante entender que, en los casos que hay laudos sectoriales, todo lo que se estipula es un piso. Lamentablemente, como los laudos surgen de un "tire y afloje", todos se quedan con la sensación que cedieron parte de lo suyo y, por tanto, se considera el límite de lo que le corresponde a la otra parte.

En realidad, la clave es poder estar siempre por encima de los acuerdos, basando en ello los resultados. Lo que hacemos es generar en las empresas que trabajamos resultados de superación, donde uno de los factores tiene que ser la productividad de los propios involucrados, y así podemos premiar a quienes contribuyen a alcanzar esa mejora.

Un ejemplo concreto es una empresa que, cuando empezamos a asesorarla hace cinco años, había tenido importantes problemas sindicales, incluyendo la ocupación de la fábrica, y pagaban sueldos al límite más bajo posible. Hoy esa compañía ha duplicado su operatoria, no tiene problemas sindicales, la mayoría de su personal cobra por encima del resto de sus competidores, y aún así los egresos por remuneraciones han bajado anualmente a razón de un centavo por peso facturado gracias a la productividad generada. En conclusión: todos ganamos.

-¿Se puede involucrar a quienes trabajan en la empresa en los resultados de un proceso de este tipo?

-Absolutamente sí. Lo primordial es entender que la gente no es toda igual, sino que todos son diferentes unos de otros, así como sus intereses y motivaciones. A partir de allí, la generación de herramientas adecuadas, los procesos asociados y la periodicidad de profundización en los modelos de gestión contribuyen enormemente a transitar el camino. Finalmente, es importante comprender que no todas las personas se involucrarán, ni todos de la misma forma o con las mismas herramientas, pero sí puede involucrarse a la mayoría en los objetivos comunes y que se beneficien de ello.

-¿Los modelos de productividad implican competencia entre los involucrados, generando individualismo?

-Si vemos todo el espectro existente en el mercado, algunas veces puede darse esa particularidad que no es nada recomendable, pero nunca en los casos que nosotros diseñamos. Nuestros diseños apuntan a que quienes participan no compitan entre sí, sino que compitan en relación a sí mismos y a un estándar compartido. La clave es que, potencialmente, todos puedan alcanzar la meta planteada y, en realidad, habitualmente logramos que cada vez sean más y no menos los que llegan. Esto se debe también a la gestión que hacen sus superiores, a la mejora en la comunicación. Todo esto repercute en los resultados de la organización, creando así un círculo virtuoso.

-¿Cómo se generan modelos de productividad exitosos para una empresa?

-En primer lugar, todo el modelo de gestión tiene que estar enfocado en obtener claramente resultados mejores que la media de la competencia. A partir de esto debe identificarse qué parte de esos resultados provienen del equipo que participa de la organización, qué se espera de ellos, comunicarlo adecuadamente, involucrar a la gente en estos objetivos y reconocer a quienes lo logren. Coordinar estos factores no es fácil ni rápido, requiere esfuerzo, experiencia y compromiso; pero, por otra parte, genera modelos de gestión sólidos, duraderos y altamente competitivos.