Centros de servicios compartidos

CARLOS BORBA

Bajo el nombre "Centros de Servicios Compartidos: Uruguay en el Mundo", Deloitte crea una instancia para que la comunidad de negocios pueda reflexionar sobre las posibilidades reales que tiene Uruguay de capitalizar algo que es tendencia creciente en el mundo.

Especialistas de nuestra Firma de Costa Rica, Panamá y Argentina, junto a representantes del Gobierno y de los empresarios que ya están operando bajo esta modalidad deliberaron alrededor de este modelo de gestión que se vuelve día a día más común en las organizaciones empresariales.

Aspectos como el aumento de la competitividad, la creciente necesidad de calidad, de bajar precios y de aplicación de mayor tecnología son, entre otros, los que hacen que los Centros de Servicios Compartidos (CSC) puedan aparecer como una solución interesante para alcanzar esos objetivos.

Concepto

Tomando lo expresado por especialistas de nuestra propia Firma, un CSC es una unidad organizacional que provee soporte de back-office a los clientes internos y que busca eliminar procesos, sistemas y organizaciones que puedan resultar redundantes.

En una primera visión, por tanto, la idea es la generación de una unidad dentro de la propia organización o grupo empresario que brinde de manera uniforme y centralizada determinado servicio a todas las demás unidades evitando de esa forma que cada una de éstas deba ocuparse del mismo y posibilitando, en consecuencia, que las mismas pongan foco en los aspectos centrales de su negocio.

Obviamente ello está orientado a aumentar la eficiencia y la eficacia del desempeño de la organización obteniendo beneficios tales como: economías de escala, mayor control, estandarización y reingeniería de procesos, apalancamiento de la tecnología, y otra serie de sinergias que lo anterior genera.

Evolución

Estudios realizados por Deloitte demuestran que según pasan los años los CSC van ganando terreno entre las empresas como un medio para optimizar recursos e integrar tecnologías, procesos y personas. Un estudio inicial realizado en 1999 mostraba que los primeros que adoptaron el concepto de CSC tenían como finalidad reducir costos, consolidar funciones administrativas y reducir la duplicación de esfuerzos entre las diferentes divisiones empresariales o subsidiarias.

Un segundo estudio, cuatro años más tarde, reveló una notable expansión de este concepto. Un 95% de los entrevistados afirmó que sus CSC eran un éxito y un 75% dijo que el retorno financiero había satisfecho o excedido sus expectativas. Pero también esta encuesta acabó con un mito: la reducción de empleados no es la única finalidad, sino que un alto porcentaje de los entrevistados mencionó como objetivos la estandarización y el mejoramiento de los procesos, visualizándose que en muchos casos se transferían a estas unidades de negocios otros procesos además de los financieros.

La mejora continua

Como veremos más adelante, al concepto tradicional que acabamos de ver se viene agregando en forma creciente una nueva funcionalidad de los CSC como lo es el trascender al cliente interno y pasar a servicios que implican mucho mayor interacción con el cliente externo.

Antes que ello, es interesante destacar que en el 2007 Deloitte vuelve a realizar un estudio entre líderes de CSC, de los cuales tres cuartas partes contaban con mucha experiencia en la gestión del modelo debido a que tenían cinco o más años de funcionamiento.

La mayoría de estos centros estaban ubicados en Estados Unidos, Europa, Medio Oriente y África. En ese sentido importa señalar que América Latina aparece como una opción interesante por contar con personal calificado, tecnologías y costos competitivos. Factores todos ellos que creemos es dable encontrar particularmente en nuestro país, de ahí la importancia estratégica que le asignamos al tema.

De dicho estudio de Deloitte -"Los Servicios Compartidos alcanzan plena madurez"- queremos destacar en esta entrega las principales tendencias, dejando para una segunda nota el examen concreto de las posibilidades -básicamente normativas y de tratamiento tributario- que encontramos en Uruguay, según los estudios de los especialistas que participaron del evento recientemente llevado a cabo por nuestra Firma.

Las siete tendencias

1. Búsqueda de mejora del modelo geográfico del CSC.

Muchos entrevistados indicaron que continúan evaluando y realizando cambios en la estrategia de localización de los CSC. Los motivos, más allá de la reducción de costos, pasan por la importancia creciente de la calidad del trabajo, la disponibilidad de la fuerza laboral y las habilidades del lenguaje.

2. Aumento de los CSC que

cumplen múltiples funciones y

desarrollan estrategias combinadas de entrega de servicios.

La mayoría de los ejecutivos a cargo de CSC siguen señalando la preeminencia de las tareas de tipo financiero, pero destacan que se vienen agregando procesos de Tecnologías de Información y Recursos Humanos.

Adicionalmente, y a esto nos referíamos líneas más arriba, muchos señalaron que combinan entregas de servicios "onshore" y "offshore". Dice el estudio que en general los procesos con alto valor agregado, de atención a clientes y con mucha interacción, tendían a ser locales, mientras que los procesos con bajo valor agregado, estandarizados y automatizados se ubican cada vez más en el extranjero. Es decir, los procesos transaccionales dominan hoy en día los CSC, pero cada vez más comienzan a incluirse los procesos considerados estratégicos y aquellos que tienen una gran interacción con los clientes.

3. Continúa creciendo en

importancia el beneficio

de tener mejores controles.

La capacidad de los CSC de mejorar los controles parece estar dando excelentes resultados en muchas organizaciones por cuanto los facilitan y a la vez los vuelven menos caros.

4. Se mantienen las dificultades para amalgamar esta modalidad operativa con el modelo de

gobierno de la organización.

En ese marco, se subraya la importancia de la titularidad de procesos en las relaciones administrativas entre un CSC y sus clientes.

5. El tiempo de respuesta es

lo más importante.

Según la clasificación de los participantes en la encuesta de 2007, tres de sus cuatro necesidades principales tienen eje en el cliente: eficiencia de los procesos, mejoramiento de la calidad y satisfacción de los clientes. En ese contexto, se mencionó el tiempo (puntualidad/oportunidad) y la capacidad de respuesta a las unidades de negocios como factores críticos.

6. Los retos relacionados con la gente no han terminado.

Para los líderes entrevistados sigue siendo un desafío encontrar, retener, recompensar y motivar a su personal. Es un tema ineludible para mantener la calidad del servicio, como en cualquier actividad podríamos agregar, pero que en este tipo de emprendimientos supone un desafío aún más complejo. Entre las estrategias pueden mencionarse la expansión de las carreras por capacitación cruzada o permitiendo que los trabajadores del centro puedan migrar al negocio principal, la rotación de puestos, etc.

7. El enfoque de optimización

llegó para quedarse.

Según parece desprenderse de la última encuesta los temas relativos a los CSC ya van más allá del cumplimiento de sus metas iniciales, porque son cosa superada, y las miras apuntan a la mejora continua, la implementación de nuevas herramientas tecnológicas, etc.

El estado de salud

de un CSC

Un dato interesante es que Deloitte, a partir de su experiencia, ha desarrollado una suerte de "check list" que permite medir el estado de "salud" de un Centro de Servicios Compartidos ya existente o que se haya planificado.

La idea es comparar ese emprendimiento existente o proyectado con las mejores prácticas de desarrollo existentes, basados en un Modelo de Madurez.

Se evalúan las organizaciones en veinte áreas o capacidades, agrupadas en cuatro dimensiones claves: Estrategia, Servicios Otorgados, Organización, y Operaciones y tecnología.

El trabajo de testeo acaba con una identificación de aquellas áreas que deberán ser mejoradas para su optimización, así como una determinación de por dónde van las mejores oportunidades para ello.

Más aún, dicho Modelo de Madurez tiene el denominado "Service Operations Effectiveness" (SOE), que es un índice que mide la efectividad de los servicios operativos, a través de la combinación de la evaluación de doce capacidades consideradas críticas para brindar los servicios.

Las múltiples ventajas de realizar este chequeo hacen que su realización sea de alto valor para la empresa. Permite responder muchas preguntas claves, como por ejemplo: ¿cómo estamos respecto de las mejores prácticas?, ¿hacia dónde debo enfocar mis recursos escasos?, ¿cómo continúo mejorando los servicios?, ¿cuáles deben ser mis nuevas metas?, etc.

Naturalmente, dicho chequeo resulta ideal si ya se han constatado algunas situaciones a priori como bajo nivel de satisfacción de los clientes, calidad de servicio que no convence, inadecuada relación costo-beneficio, o falta de certeza sobre si están dadas las condiciones de estabilidad para encarar un nuevo proyecto de crecimiento, por citar algunas.

A modo de conclusión

Hoy en día los CSC continúan ganando adeptos y para expandirse necesitan nuevas localizaciones que ofrezcan oportunidades ciertas en materia de capacidades de respuesta (medios tecnológicos, humanos, etc.). Conseguir un lugar en ese escenario parece ser fundamental para Uruguay por lo que en una nota próxima veremos qué ha hecho y qué puede hacer para ser tomado en cuenta a la hora de decidir inversiones de este tipo.