Entiende que a nivel país, las áreas más sensibles a trabajar son infraestructura, seguridad y educación para que el país mantenga un buen nivel y no pierda competividad 

Montevideano, nació en 1960, en el barrio Nuevo París. Fue a escuela, liceo y universidad pública. Se recibió de contador en 1982.
No tiene estudios formales de posgrado, pero estudió en la firma y por su cuenta. Y lo sigue haciendo, "algo impensable —dice— para las generaciones de hoy. Todas tienen que tener postgrados y en muchísimas áreas". Habla de los cambios en el mundo del trabajo y de las nuevas competencias que es preciso desarrollar para insertarse en él, de la transformación fundamental que requiere el sistema educativo,y de la responsabilidad de los empresarios hacia sus empleados y hacia la sociedad en este contexto. Está casado y tiene dos hijos estudiantes universitarios. En su tiempo libre elige estar con su familia.

Cómo comenzó su carrera profesional? ¿Fue Deloitte su primer trabajo?

No, éste fue el segundo. El primero fue en Barreiro y Ramos. Estuve dos años de cadete pero no me daban mucha facilidad de horario para estudiar. Mi padre era obrero en una empresa de neumáticos. Así que busqué en el diario, vi el aviso clasificado y me presenté, muy entusiasmado porque sabía que consideraban a los empleados que estudiaban; varios profesores de la facultad trabajaban en la firma. Después, tuve una entrevista y me tomaron, como asistente auxiliar.

¿Y cómo fue su carrera dentro de Deloitte?

Hice la carrera interna que está establecida: los primeros años fui asistente, después encargado de trabajo, luego gerente, director y socio. Los socios de Deloitte, que somos 12, por acuerdo interno se retiran como máximo a los 62 años, no podemos vender ni legar nuestra parte a alguien de la familia, debemos dejarla dentro de la organización. Por eso alguien como yo, de origen más bien humilde, pude terminar siendo socio, integrando capital... algo que se hace muy, muy fácilmente. Porque este no es un negocio que precise mucho capital en dinero. Aquí el capital es el conocimiento.

¿Se ocupa específicamente del tema capital humano dentro de la organización?

Trabajé mucho en ese área, históricamente, pero ahora muy poco. Los temas que abordé fueron cambiando a lo largo de mi carrera, al punto que hoy, cuando me preguntan si soy contador, digo "fui contador". Porque empecé trabajando en lo contable, luego seguí por lo financiero, me metí más tarde en cuestiones de empresas, reingeniería de procesos, costos basados en actividades, gestión del cambio, desarrollo de personas, con modelos de desarrollo en competencias, además de administrar los asuntos propios de Deloitte.

Tomando en cuenta los resultados de la última encuesta de Deloitte sobre Expectativas Empresariales y su propia opinión, ¿cuáles son las áreas en las que Uruguay debe reforzar su gestión?

Creo que hay un acuerdo generalizado en que las áreas más sensibles son educación, infraestructura y seguridad. Son las tres principales áreas en las que necesitamos seguir trabajando fuerte como país. En particular, le doy especial importancia a la educación, y no hablo solo de la educación formal en primaria, secundaria y universidad. Estamos en un mundo que cambia aceleradamente. Antes, con lo que se aprendía en la universidad se estaba vigente durante toda la vida laboral. Hoy no ocurre esto. La información técnica se duplica cada dos años, con lo cual la mitad de lo que una persona aprendió en primero de facultad ya está obsoleta cuando cursa tercero. Debemos pensar cómo formamos en esta primera etapa pero también cómo seguimos formando a las personas después, porque tendrán que estudiar toda la vida. Con este nivel de aceleración en el cambio, muchos trabajos desaparecerán y hay que buscar una solución para sus desocupados. Serán los trabajos más simples, aquellos que la tecnología puede sustituir: recepcionista, el lector de medidores, cajeros de supermercados, trabajadores en líneas de montaje, etcétera. A la vez, se crearán nuevos empleos pero no sabemos cuáles van a ser. Los diez empleos más demandados en 2010 no existían en 2004. Y todos los empleos se transformarán. Con los avances en genética, por ejemplo, la medicina será otra en unos años. El expresidente, José Mujica, dijo alguna vez que lo que no "se transforma se pierde". Creo que esto se aplica al ámbito del empleo actual. Si no impedimos que la educación sigua decayendo, Uruguay perderá la posibilidad que aún tiene de estar bien posicionado, en promedio, para tener ventajas competitivas en este aspecto. No se necesita petróleo ni acero sino "cabezas". Y confío porque dos anuncios del gobierno entrante, apenas comentados en la prensa, me parecieron excelentes: la convocatoria al Foro Uruguay 2050 y la inversión en ciencia y tecnología.

¿Cree que actualizar y capacitar al personal es una responsabilidad social de las empresas?

Sin duda. Las empresas deben mantener a su gente "empleable", con competencias y capacidades acordes a la época en que vivimos, porque hoy ninguna empresa puede asegurar a nadie un empleo de por vida. Las empresas duran cada vez menos porque el mundo cambia muy rápidamente. Las empresas tienen que contar con gente y empleos actualizados para continuar siendo competitivas. Claro, también es responsabilidad de las personas. Sin embargo, no escucho ninguna discusión sobre este tema: la formación del adulto que tendrá que seguir estudiando toda la vida. A los jóvenes hay que darles una visión amplia del mundo, muy buena formación en ciencias básicas, matemáticas; en inglés, porque estamos en un mundo globalizado; en letras, para que sepan leer y escribir, y también en valores y en un conjunto de competencias que luego le permitirán defenderse en la vida y adaptarse al cambio.

¿Cuáles son esas competencias indispensables, a su juicio?

La capacidad de autogestionar su desarrollo, de generar relaciones y confianza, de trabajar en equipo, de manejarse en ambigüedad y la incertidumbre, ser capaces de innovar, de orientarse al logro de resultados, de compartir conocimiento. Y muy especialmente aprender a resolver conflictos con personas que piensan distinto. Es esencial desarrollar estas capacidades durante la secundaria. ¿Cuánta gente conoce que es brillante y buena persona pero que no puede trabajar en equipo porque no maneja sus emociones? Es desde la escuela que hay que enseñar esto a los niños, desarrollar su inteligencia emocional.

¿Deloitte considera esas competencias como requisito de ingreso a la consultora o a sus empresas clientes?

Nosotros tomamos gente con mucho potencial y luego terminamos de formarla dentro de la organización. Nuestro modelo de recursos humanos está basado en competencias. Cuando defino la figura de un gerente, enumero cuáles de esas competencias debe tener específicamente para serlo, en grado alto, medio o bajo, pero tenerlas. Si alguien quiere alcanzar esa posición tiene que lograrla, con talleres, cursos, actividades... Y año tras año, quienes hacen las evaluaciones, les recomiendan cómo seguir mejorando.

Luego, cada cliente nuestro tiene sus propias políticas. Muchas empresas hacen cosas parecidas a lo que hace Deloitte. Hablo de competencias que a veces son básicas, como hablar en público.

El flamante ministro de Trabajo, Ernesto Murro, mencionó en su asunción el dato de la encuesta de Deloitte de que 45% de los empresarios ubica la gestión de recursos humanos como el segundo desafío más importante para ellos.

Es que hay áreas en las que tenemos pleno empleo o una desocupación muy baja. Esto hace que sea dificultoso conseguir personas valiosas. Es el lado negativo de algo muy positivo que nos pasó en estos años y que fue tener una tasa de crecimiento muy importante de la economía. Por otra parte, también los nuevos trabajadores tienen una orientación distinta de la que teníamos nosotros en generaciones anteriores. Ahora cuidan más su calidad de vida, valoran menos tener un trabajo estable. Y es que ya no tendrán un único trabajo durante toda su vida. Rotarán muchas veces. Y uno no tiene autoridad para decir si esto está bien o mal.

¿La dificultad para encontrar personal puede ser también fruto de la falta de jóvenes formados, porque abandonaron la educación, sobre todo en secundaria?

Disminuir la deserción del sistema educativo es esencial. Habrá que hacerlo más atractivo, más personalizada la propuesta. Y no es un tema de recursos, nunca antes la educación tuvo tanto presupuesto. Uno ve que el Liceo Jubilar y los de su tipo no tienen deserción... ¡Y todavía le caen críticas! Ojalá cada vez haya más gente que quiera trabajar en educación. Porque, tal como escuché una vez, "tenemos que preparar a la gente para trabajos que no existen, usando tecnologías que todavía no han sido inventadas para resolver problemas que hoy no conocemos".

¿Cuál es para usted, entonces, el quid de la cuestión?

Creo que uno de los problemas es que en secundaria deben estar faltando figuras referentes. Puede ser desestimulante para un muchacho con dificultades tener 10 profesores a quienes ve durante 40 minutos y luego se van sin haber podido generar con él un vínculo de confianza. Debería haber una relación más fuerte.

Si hasta los emprendedores tienen sus mentores en las organizaciones que los empujan.

No sé cómo funcionan los liceos hoy. Esto es solo intuición. En una empresa es vital la presencia de un líder y no solo uno, sino muchos, en todos los niveles de una organización. El líder tiene en cuenta qué le ocurre a cada colaborador, cómo concilia sus intereses con los del empleador. Eso es lo que está mirando el líder todos los días, porque los empleados no son máquinas, son personas.

¿Qué significa para usted ser mentor de emprendedores en Endeavor?

Es una tarea muy estimulante. Cada vez que me reúno con ellos para tratar algún tema, o cuando tienen dudas o quieren discutir algo, vuelvo a casa con una energía positiva fabulosa. Me agradecen mucho, pero les digo que soy yo el más agradecido. Creo que Uruguay ha dado pasos destacados en este sentido. Hace 20 años no se hablaba de emprendedores en este país. Hoy es muy grande el movimiento. A mí, en la universidad, no me enseñaron siquiera la palabra "emprender".

El historiador Gerardo Caetano observa que Uruguay transita cada vez más hacia un país de tres tercios. Un tercio muy dinámico que se involucra con el mundo, que tiene capacidad de renovar aprendizajes; un tercio marginado, y otro que está en la mitad pero que tiende a declinar. ¿Cómo afecta esto la realidad de las empresas?

En general, nuestra gente está en dos de esos tercios. Dentro de Deloitte tenemos mucha gente que viene de orígenes muy humildes y que estudia en la universidad pública. Pero pensando en ese tercio marginado tenemos "Proyectarse", un programa de responsabilidad social con el que intentamos motivar a jóvenes menores de 18 que ni trabajan ni estudian y están desorientados. Hacemos talleres didácticos en centros juveniles del Centro, Ciudad Vieja y Palermo, durante seis meses, mostrándoles lo que pueden hacer, el valor del estudio, del esfuerzo y el trabajo en equipo. Los llevamos a conocer empresas, algunos no sabían que existía Zonamerica. Luego, los ayudamos a promover proyectos propios y a conseguir pasantías en Deloitte o en otras compañías.

Ingresó a Deloitte. Desde 1996 se desempeña como socio en el Departamento de Consultoría y es socio director desde 2011. Hasta este año, y desde 2009 fue el responsable regional de los servicios de Estrategia y Operaciones de Deloitte en Latinoamérica.

Comienza su actividad docente de la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración de la Universidad de la República, en varias cátedras. Desde 1994, es Profesor Titular (Grado 5), hasta 2012 fue el responsable de Contabilidad Presupuestal y para el Control de Gestión.

Actualmente, está a cargo del curso de Contabilidad Gerencial Avanzada en el Máster en Administración de Empresas (MBA) de la Facultad de Ciencias Económicas y Administración.

Es el porcentaje de crecimiento de ingresos registrado en el ejercicio 2013, respecto del anterior.

Profesionales de Deloitte brindan a más 500 clientes, servicios de asesoramiento financiero, auditoria, estrategia, capital humano, BPO, legal, riesgo y tecnología. Son grandes y medianas empresas multinacionales, nacionales y del Estado.

Roberto de Luca / Socio director de Deloitte