- Adquirir una forma global de pensar la compañía y aprender en dos años criterios de gestión que llevarían 10 son los principales beneficios de hacer un MBA, según Juan Ramón Pin, director del departamento de comportamiento humano en la organización y del MBA del IESE Business School de la Universidad de Navarra.

Pero no todo son conocimientos estrictamente académicos. A su juicio, para que Uruguay despegue se precisan cambios de mentalidad en el empresariado y una modernización de las prácticas motivacionales, sobre todo en las empresas públicas. A continuación se resume el diálogo que mantuvo Pin con El Empresario antes de la presentación de la 17a edición del MBA en el IEEM, la Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo.

¿Qué enseña un MBA?

El conocimiento se aplica sutilmente en el trabajo cotidiano. Lo más importante es la forma de pensar que transmite, que permite abordar con cierto rigor y sistematización el problema de la acción en la empresa. Un MBA acelera el largo y costoso proceso de aprendizaje de la experiencia, o sea que en dos años el avance es como en 10 de carrera.

En la empresa, ¿quién y cuándo debe hacerlo?

En nuestras escuelas (el IESE es asociado del IEEM y de otras del mundo) la enseñanza va dirigida a las personas que tienen o tendrán responsabilidad en aspectos generales. El mejor momento para hacerlo es en el que yo llamo fase del águila, ya que en los primeros años de carrera se tiene una visión de largo plazo. Las otras fases son la de la araña, en la que se establecen las relaciones dentro y fuera de la empresa; luego está la del canguro, en la que se dan saltos dentro o fuera de la compañía y, por último, la del búho, un animal que ve por la noche cuando los demás no pueden hacerlo.

Desde hace 10 años visita a menudo Uruguay, ¿qué cambios observa?

Una de las cosas que he visto es que Uruguay cambia poco a nivel empresarial. Hoy por hoy la coyuntura es favorable, el tema es si se está aprovechando para darle un impulso modernizador al país. Por ejemplo, la legislación laboral hay que liberalizarla, porque las empresas no pueden ser inflexibles. Luego, el nivel cultural tiene que aprovecharse; a los que se han ido hay que ofrecerles una esperanza de futuro en el país.

¿Cuál sería la medida más inmediata a ejecutar?

El primer desarrollo necesario es el mental; hay que convencer a los uruguayos de que pueden ser un pequeño gran país y que pueden tener una estrategia de desarrollo. Es momento de actuar, porque el bienestar adormece.

¿Hay que cambiar el manejo del capital humano?

Las empresas uruguayas tienen una tradición social importante, obligada por la legislación. Pero el problema no está en la protección del trabajador, sino en saberlo ilusionar y motivar para sacarle el máximo rendimiento. Acá hay muy buenos dirigentes en la mayoría de los casos, pero hay que mejorar los cuadros medios. Y esta filosofía también debe "infectar" al sector público; éste debe ser conciente de que juega un gran papel en el desarrollo económico, tiene que modernizar la mentalidad. Los funcionarios del sector público son los mismos que en el privado, la diferencia está en la ilusión que le transmitan los jefes.

Retribución y decisión

- ¿Qué prácticas motivacionales no pueden faltar en una empresa?

Muchas veces la retribución desmotiva, no sólo porque es baja sino porque es injusta para algún compañero o por no estar ligada al trabajo, sino a relaciones políticas o amistosas. El desarrollo profesional es también muy importante tanto para el sector público como para el privado. Asimismo, los trabajos rígidos, en los que la gente no puede tomar decisiones, en donde no se aprende, desmotivan. Otro elemento infaltable es la comunicación, que la gente tenga bien claro por qué y para qué está, cómo trabajar y sus relaciones de arriba hacia abajo y las laterales.