Ojo con la creatividad sin metas claras

Señalar la ruta hacia la vanguardia del mercado por lo que sugieren los discursos y los libros de gurús del management es relativamente sencillo. "Hay que llegar a las fronteras del conocimiento; cualquier cosa que se encuentre después de eso será una innovación", suelen decir los consultores. Sin embargo, la fórmula no garantiza que el viaje hacia la innovación tenga un final feliz: hay quienes "rebasan los límites del conocimiento" y encuentran un concepto indudablemente vanguardista, pero, al final del día, obtienen más daños que beneficios.

Para confirmar este ángulo resbaloso del "leading edge", basta pensar en el famoso proveedor tecnológico Apple. La empresa que hoy está detrás del iPod y el iPhone impulsó en las últimas décadas dos de los más grandes fiascos de la industria de tecnologías de información: la computadora Lisa y el PDA Newton, productos indudablemente vanguardistas que resultaron desastrosos desde el punto de vista mercantil y causaron graves pérdidas en Apple.

Por desgracia, no existen esferas mágicas que auguren el éxito o el fracaso de una idea que parece genial y revolucionaria, que promete el liderazgo del mercado y la herida mortal a los competidores. Ante esta imposibilidad para prever la calidad de sus frutos, el pensamiento creativo -la propuesta innovadora, la estrategia revolucionaria- es un asunto que las empresas tratan con pinzas. A ninguna compañía le molesta descubrir un nuevo producto que impulse ganancias espectaculares; pero nadie quiere arriesgarse a perder inversiones, enfadar a sus accionistas o generar mala reputación entre consumidores por una genialidad de incierto porvenir.

Saber buscar. Para evitar miedos injustificables o fantasías insostenibles, el primer paso es entender que las propuestas geniales que genere una empresa deben poseer un potencial comercial bien sustentado. "La innovación debe basarse y orientarse en torno al cliente; concentrarse en sólo alcanzar la vanguardia, muchas veces, produce innovaciones que el consumidor no necesita, y que por lo tanto no compra", afirma Carlos Ruiz González, director académico del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade), en México. Cuando una compañía privilegia sus propias ideas e interpretaciones "de lo que el mercado necesita", sin escuchar la voz del consumidor a través de encuestas, focus groups o pruebas piloto, el riesgo de que un nuevo producto o servicio fracase es mayor. "Las empresas deben distinguir entre lo novedoso y la innovación", dice Ruiz.

Un aspecto clave es que las compañías no deben medir con estándares particulares un proyecto que implica una revolución importante para la compañía. "Se tiene que asignar una métrica que corresponda a un objetivo específico: mejor relación con clientes, aumento de ventas, reducción de costos, etcétera", apunta Cuauhtémoc Valadez, socio de la Práctica de Mejora del Desempeño de la oficina mexicana de la consultora PriceWaterhouseCoopers (PWC).

Como ocurre con cualquier otro proyecto corporativo que impulse una organización, la "idea revolucionaria", después de un período de tiempo específico, debe presentar un número que avale su existencia.

¿Qué debe esperar una compañía después de varias semanas de implementar una idea? "Un sistema clásico para medir el impacto de una iniciativa innovadora consiste en preguntarse ¿qué porcentaje de las ventas de este año provienen de productos que no existían hace tres años?", dice Ruiz, del Ipade. Un mecanismo que también se puede aplicar a los proyectos internos: por ejemplo, después de establecer un nuevo modelo de logística, ¿qué tanto mejoró la empresa en sus tiempos de distribución? Los números determinarán la viabilidad del proyecto. El error común que cometen las empresas, dicen los expertos, es asumir que una idea nueva, por el simple hecho de ser nueva, no debe ajustarse -o hacerlo parcialmente- a los criterios que rigen a cualquier negocio.

La ganancia verdadera. El enfocar las innovaciones en el consumidor y someterlas al juicio de los tradicionales indicadores empresariales, en el fondo, no supone limitar la creatividad de las empresas. En realidad, la meta es encauzar el esfuerzo creativo en márgenes que se traduzcan en beneficios concretos, y no en una aventura incierta donde se han depositado todas las esperanzas. Porque en el contexto actual de los negocios -donde las compañías viven bajo una constante presión por obtener ganancias y deben tener especial cuidado con las iniciativas que emprenden- la "exigencia en resultados puede ser, per se, una buena razón para innovar", apunta Valadez, de PWC.

La clave, dice Raúl Maciel, director de Innovad, está en que las empresas se pregunten "¿qué quiero lograr con la innovación?, ¿en cuánto tiempo?, ¿cómo lo voy a conseguir?". (América Economía)