Hewlett-Packard es otra vez víctima de su maldición genética

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En su encantadora memoria, "The HP Way: How Bill Hewlett and I Built our Company" (El camino de HP: Cómo construimos Bill Hewlett y yo nuestra compañía), David Packard cuenta una historia acerca de haber invitado a unos clientes chinos a cenar. Se dio cuenta de que no tenía palillos. Por lo que se fue a su taller e hizo una docena de juegos de madera. Esta era la manera HP de hacer las cosas. Todas las grandes compañías tienen un ADN corporativo, una manera de hacer las cosas que es parte de su cultura y las distingue del resto. El ADN de Disney es lo sano de Estados Unidos, el de McKinsey es el profesionalismo de alto nivel intelectual, el de HP es una mezcla de inteligencia en ingeniería y resolución de problemas sin vueltas.

HP fue la primera de las nuevas firmas de Silicon Valley: Bill y Dave fundaron la compañía en un garaje de Palo Alto, en 1938, con una inversión de US$ 538 y la convirtieron en la compañía de alta tecnología más influyente del mundo. HP no sólo lanzó una sucesión de productos que cambiaron el mundo, como la calculadora de bolsillo. También corporizó un estilo de management que puso el énfasis en estándares éticos elevados y conducta universitaria.

A fines de los noventa, le sucedió algo extraño, el equivalente de que un científico loco con la barriga cubierta de pelo se hiciera cargo del ADN de la compañía, agregándole una peligrosa dosis de superficialidad hollywoodense. La historia de HP de pronto adquirió algunos ingredientes inesperados: un golpe de estado en el directorio (Carly Fiorina fue contratada como la primera mujer CEO de una firma que integra las treinta más grandes del Dow Jones, pero fue echada cuando la compañía perdió la mitad de su valor); un escándalo de espionaje corporativo, (Patricia Dunn, la presidenta de la compañía, también fue echada cuando se supo que había usado una firma de seguridad privada para espiar a miembros del directorio y periodistas); paquetes salariales obscenos (se le pagó más de US$ 320 millones a Fiorina para que se fuera), y segundos actos inimaginables (Fiorina es ahora candidata republicana al senado).

La firma se esforzó por purgar su nuevo ADN al nombrar a Mark Hurd, un tipo dedicado a los números y con aspecto de científico, como CEO en 2005. Pero el 6 del mes en curso, se supo que tenía algo más que números en la cabeza. Otros dos personajes entraron en la historia de HP: Una fue Jodie Fisher, ex actriz porno soft y de películas de segunda, que había ayudado en eventos corporativos para HP. La otra fue Gloria Allred, una abogada de Los Ángeles que antes había chocado con O.J. Simpson, Britney Spears y Tiger Woods. Hurd renunció en medio de historias de acoso sexual e informes de gastos injustificados, y HP vio caer su valor de mercado unos US$ 10.000 millones.

¿Dónde queda el gigante de Silicon Valley con tanto psicodrama? En el mismo punto que una semana después del episodio, dicen figuras importantes. Marc Andreessen, del directorio, dijo: "HP no se define por lo que hace una persona". Y Cathie Lesjak, la CEO interina, sostuvo: "Aunque Mark era un líder fuerte, no era el impulso de nuestra iniciativa. Es la compañía la que se da impulso". Pero si Hurd era sólo una persona y la compañía es sólo lo que importa ¿por qué HP le pagó US$ 30 millones en 2009? , ¿y por qué se decía que iban a pagarle US$ 100 millones para que se quedara otros tres años?

El problema para HP es que Hurd merecía el dinero más que la mayoría de los CEO. El precio de las acciones de la compañía aumentó al doble bajo su conducción. HP superó a IBM para convertirse en la mayor compañía de tecnología informática medida por sus ingresos. También se convirtió en la primera firma de IT en vender por más de US$ 100.000 millones. Hurd volvió a colocar a HP en su anterior sitio glorioso, como la mayor fabricante de PC. Preparó el terreno para un mayor crecimiento al armar una sucesión de negocios por miles de millones, al comprar Electronic Data Systems (EDS), 3Com y Palm, mientras reducía los costos.

HP ahora tiene que esforzarse por cubrir dos altos cargos: Hurd era a la vez CEO y presidente. Su abrupta partida también deja a HP buscando respuestas a varias preguntas. ¿Por qué se va exactamente Hurd? Fisher dice que nunca tuvo relaciones sexuales con él y que su queja contra él fue resuelta sin un juicio. La acusación del directorio contra Hurd se concentra en gastos no justificados. Todo es algo confuso. Si sus faltas éticas fueron serias, entonces, ¿por qué se le da un paracaídas dorado de US$ 12,2 millones? Y si no fueron serias, entonces ¿por qué la compañía se está deshaciendo de un CEO estrella? Larry Ellison, CEO de Oracle, dice que "es la peor decisión en materia de personal desde que los idiotas del directorio de Apple echaron a Steve Jobs hace muchos años".

¿QUIÉN LO SUSTITUIRÁ? La pesadilla de HP es que el juicio duro de Ellison resulte acertado. Hurd había colocado todas las piezas para una inmensa transformación corporativa. Su compra de EDS había convertido a HP en el segundo en el ranking de proveedores de consultoría y servicios IT. Su compra de 3Com había posicionado a HP para competir con Cisco en hardware de redes. Su compra de Palm la posicionó para competir con la iPad de Apple. Pero las distintas piezas aún tenían que encajar; en particular, Palm estaba lejos de proveer a HP la fuerza necesaria para competir con Apple.

Una de las películas en que actuó Fisher se llamó "Muerta para el amanecer". Ese no será el destino de HP. Pero rivales como Cisco y Apple no se quedarán sentados a esperar a que actúe. HP tiene que encontrar un buen CEO rápido. Eso no debe ser difícil: la firma tiene uno de los bancos de suplentes mejor provistos de la alta tecnología. Pero también tiene malos antecedentes en cuanto a la elección de su jefe máximo. Y la historia sugiere que uno bueno puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso hasta pensar en cómo Lou Gerstner revivió a IBM o cómo Jack Welch aumentó la distancia entre General Electric y Westinghouse. O cómo comenzó a derrumbarse HP bajo la conducción de Fiorina.