La excelencia no es un objetivo en sí mismo, sino un recorrido sin fin

1/1

Luego de transcurridos más de tres lustros de haberse otorgado por primera vez el Premio Nacional de Calidad, ECONOMIA & MERCADO entrevistó a Carlos Bartol e Isaac Soloducho, quienes estaban entonces al frente de las dos empresas ganadoras: la multinacional Fleischmann Uruguaya, que años más tarde fue absorbida por Kraft Foods, y la firma local Paylana. A pesar de los dieciséis años desde aquel hito, aún tienen plena vigencia sus comentarios sobre los beneficios y las enseñanzas que generó la implementación del proceso de mejora continua en la gestión empresarial de sus respectivos establecimientos industriales. A continuación se publica un resumen de las declaraciones de los entrevistados.

Carlos Bartol

-¿Qué avances significativos en el modelo de mejora continua de la gestión determinaron que la empresa que estaba bajo su dirección mereciera el Premio Nacional de Calidad en su primera edición?

-En realidad, Fleischmann Uruguaya había iniciado un proceso de calidad total inmediatamente después de la creación del Mercosur que prometía el libre acceso a un mercado regional de más de 200 millones de consumidores. Para llevar a cabo ese programa hubo que empezar por definir las metas a lograr en los tres años siguientes.

En primer término, se definió de común acuerdo con el equipo gerencial de la empresa la adecuación de todos nuestros productos y materiales de empaque a las normas internacionales a efectos de adaptarlos a un mercado mucho más grande y sofisticado que el uruguayo, lo cual significó rediseñar diversos aspectos del proceso productivo. En segundo lugar, se estableció que las ganancias operativas de la compañía debían duplicarse al cabo de tres años. Tercero, se fijó que nuestras exportaciones de galletas, debían representar el 30% de las ventas totales de galletas al fin del período. En cuarto lugar, se acordó que el salario mínimo de entrada a la compañía debía ser equivalente a tres salarios mínimos nacionales. Fue un orgullo haber logrado esos cuatro objetivos antes de la fecha límite fijada, que indudablemente, deben haber incidido en el otorgamiento del Premio Nacional de Calidad y que al año siguiente lográramos ser la primera empresa de alimentos en Latinoamérica en obtener la certificación ISO 9001.

-¿Cómo logró que los trabajadores de la empresa fueran partícipes de ese proceso?

-Empezamos por comunicar oficialmente a todo el personal que se iba a iniciar un programa de calidad total porque se abría la posibilidad de acceder a un enorme mercado regional y la empresa tenía que ser muy eficiente para poder competir exitosamente. Se sugirió a los empleados que participaran, sin que eso fuera una tarea obligatoria, en proyectos de mejora continua en cada una de sus secciones y todo el personal aceptó el desafío. Paulatinamente, se fueron formando "grupos de mejora" porque no es fácil cambiar toda una cultura de trabajo. De alguna manera, se cambiaba el rol de la supervisión ya que cada empleado de las distintas áreas de la empresa (administración, producción, distribución y ventas) se convertía en responsable de su propio trabajo. A su vez, los mandos medios no daban órdenes, sino que eran motivadores para que la gente se animara a sugerir mejoras dentro de la compañía. Nuestra idea fue que, en lugar de tener media docena de ejecutivos que pensaran en el funcionamiento de la empresa, hubiera 650 personas que lo hicieran coordinadamente.

-¿Cómo se organizó el programa de mejora continua de la gestión?

-Poco a poco fue creciendo el entusiasmo con el proyecto. Por lo general, se formaban grupos de cuatro o cinco empleados que elevaban petitorios para efectuar un proyecto de mejora en la gestión. Este debía incluir necesariamente cinco puntos: i) explicar qué se proyectaba mejorar; ii) quiénes lo iban a hacer y quién iba a liderar el grupo; iii) en cuánto tiempo se pensaba alcanzar el objetivo; iv) cuánto iba a costar el proyecto; y v) cómo se lograría el repago de la inversión. Quizás, lo más innovador consistió en que, a efectos de poder desarrollar proyectos viables, la gerencia tuvo que proporcionar toda la información económico-financiera necesaria, por lo cual los libros de la empresa estaban abiertos para todo el personal.

-¿Quién decidía la aceptación o el rechazo de los proyectos?

-Cuando se terminaba de armar un proyecto, el grupo tenía que presentarlo al Comité de Calidad que estaba integrado por los gerentes de la compañía. Era sorprendente ver la cantidad de soluciones prácticas que surgían de los proyectos, especialmente del personal obrero. En síntesis, los equipos funcionaban porque la gente estaba altamente motivada y se sentía partícipe del progreso de la compañía y comprometida con el programa de calidad total

-¿Cuál fue el costo del funcionamiento de esos "grupos de mejora"?

-Cabe destacar que esos proyectos se realizaban fuera del horario de trabajo y no se pagaban como horas extras, sino que eran aportaciones voluntarias del personal para potenciar a la empresa. Tampoco había una retribución por los proyectos que se aprobaban y ponían en marcha porque la compañía era la que pagaba los sueldos más altos y los mejores beneficios en Uruguay. Quienes hacían los aportes a la mejora de la organización sabían que todos iban a beneficiarse. A su vez, la empresa capacitó al personal con las técnicas más adecuadas e invirtió, entre 1990 y 1995, más de US$ 11 millones en gastos de capital con fondos propios para hacer posible la implementación de los proyectos de innovación aprobados durante ese período.

-¿No hallaron obstáculos en el proceso de mejora de la gestión?

-Los resultados no se obtuvieron de un día para otro. Como en toda organización humana, hubo problemas para ir acoplando las diferencias de cada uno de los integrantes de modo que todos juntos pudiéramos llegar a los objetivos comunes. Por ejemplo, surgió que no necesariamente el mejor empleado de una sección es el más apto para desempeñarse como jefe y, si se comete ese tipo de error, se daña a la persona involucrada y a la empresa. Aprendimos que hay líderes naturales. Ellos son quienes, sin importar el lugar que ocupan en la escala laboral, se destacan por tener un gran sentido común. Por eso, sus compañeros recurren a sus consejos cuando se les presenta algún problema de trabajo o de índole personal. Si el proyecto de calidad total se basa en esos líderes, se logran resultados magníficos. Incluso, hay que fomentar la aparición de los líderes naturales en las empresas porque allí se advierte la diferencia entre poder y autoridad. El poder es exógeno a la persona, es decir alguien lo recibe de otros. En cambio, la autoridad es implícita a la persona. El poder se delega, la autoridad jamás.

-¿Valió la pena el esfuerzo para implementar un modelo de mejora continua de gestión?

-Lo más apasionante que me sucedió en mi actividad empresarial fue haber formado parte de un proceso de mejora continua. Allí sale lo mejor que tiene cada ser humano: la solidaridad. Esta no nace como una imposición, sino que surge como una necesidad para que la empresa sea la más eficiente porque, de esa manera, se benefician todos.

De hecho, uno de los mejores lugares para comprender lo que significa la solidaridad es trabajando en una empresa porque todos interactúan entre sí, cada uno conoce las fortalezas y debilidades de los otros y es consciente de las fortalezas y debilidades propias. En función de ese conocimiento, se genera una relación solidaria con los demás porque todos nos necesitamos mutuamente y todos aprendemos a ser un poco más humildes. Nadie se debe creer una especie de dios inaccesible por desempeñar un alto cargo en una compañía. Cada uno debe entender que sus funciones consisten en formar parte de un proyecto y motivar a los demás en la organización. Por eso, el compromiso irrenunciable del número uno de la compañía es ser el principal motivador del proceso porque los fracasos del programa son suyos y los éxitos son de todos.

-¿Cuántos años estima que se requieren para implementar un programa de mejora continua en una empresa industrial?

-Tal como lo dice su nombre no tiene fin. Si bien se puede evaluar el proceso al cabo de tres años, el programa de mejoramiento de la gestión de la empresa es permanente.

-A su juicio, ¿cómo se transita por el camino principal hacia la excelencia en un programa de calidad total?

-La calidad no es algo que se imponga, ni que se dicte. Lo hace cada uno en su vida personal, en su vida de familia y en su vida en el trabajo. Eso no es otra cosa que una mejora continua porque una empresa puede disponer de grandes capitales y contar con la mejor tecnología pero, si carece de personal motivado, difícilmente va a ser una gran organización. En definitiva, el concepto de mejora continua es una tarea de todos que, al igual que en los servicios, cuando la practicamos en beneficio de los demás, alcanza su real dimensión de camino a la excelencia.

Isaac Soloducho

-¿Qué avances significativos en el modelo de mejora continua en la gestión determinaron que Paylana S.A. se hiciera acreedora al Premio Nacional de Calidad en 1993?

-Básicamente se trató de documentar y dejar por escrito los instructivos de trabajo y los procedimientos, conjuntamente con una capacitación general que continua hasta hoy en forma periódica. Establecimos parámetros de control a los efectos de optimizar los procesos, en el entendido que sólo puede mejorar lo que se mide y se controla. Comenzamos a darle mucho impulso al desarrollo de producto, que fue tomando cada vez mayor importancia hasta el día de hoy en que presentamos colecciones que son apreciadas por clientes de gran prestigio mundial.

En esa época, paralelamente a la mejora en el desarrollo de producto, comenzamos a tener clientes más exigentes, con sus propios manuales de calidad y especificaciones de producto y, en consecuencia, sistematizamos el control de calidad para satisfacer sus requerimientos.

-¿Considera que fue rentable la inversión que hizo Paylana para poner en marcha el modelo de mejora continua de gestión propuesto por el Comité Nacional de Calidad?

-Pensamos que la mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de acceder a mercados muy exigentes y, por lo tanto, ese tipo de inversión se repaga rápidamente.

-¿Qué recomendaciones daría Ud., por ser uno de los pioneros en la aplicación de procesos de mejora total de calidad en Uruguay, a las nuevas generaciones de empresarios?

-La primera recomendación es no considerar la excelencia como un fin en sí mismo, sino un recorrido. En el camino -y esto lo decimos recordando un proceso que comenzamos hace un par de décadas- fue necesario cambiar diversas pautas de comportamiento y algunos valores que se hallaban muy arraigados en nuestra organización. Por este motivo, la determinación y convencimiento de la dirección en este proceso es imprescindible. Es así que recomendamos capacidad de decisión y de asumir riesgos para superar muchas dificultades. Sabemos que dirigir una organización significa moverse dentro de la incertidumbre. Una iniciativa a veces produce un resultado y otras uno diferente.

En Paylana S.A. hemos invertido para desarrollar un nuevo producto y recuperado con creces la inversión, pero también nos ha sucedido que en el desarrollo siguiente no hemos vendido ni un metro. Para superar el desánimo hemos contado con una dirección con perseverancia, virtud fundamental para esperar que se vayan manifestando los resultados positivos.

Otra recomendación importante consiste en concebir al cliente como eje principal de la organización. Esto parecería trivial, pero lo decimos desde la humildad, ya que hemos avanzado mucho en mejorar el contacto y dar satisfacción al cliente, pero aún nos falta afianzar la relación de modo de fidelizarlo en un mundo globalizado y ferozmente competitivo.