El presidente de Toyota quiere evitar emular los errores de GM

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JOHN LIPPERT, ALAN OHNSMAN Y KAE INOUE | BLOOMBERG

Un día templado de febrero, el presidente honorario de Toyota Motor Corp., Shoichiro Toyoda, convocó a 400 ejecutivos a la fábrica de paredes de ladrillo en la ciudad japonesa de Nagoya donde su abuelo había construido telares hace un siglo.

Los gerentes se congregaron esperando una de las actualizaciones habituales del canoso patriarca de Toyota, de 84 años. Lo que presenciaron fue algo fuera de lo común.

Dos meses antes, Toyota había pronosticado su primera pérdida operativa desde que el padre de Shoichiro comenzó a fabricar autos en la misma fábrica, ahora convertida en museo, en 1937. En enero, unos tres meses antes de lo planeado, la compañía anunció que el hijo de Shoichiro, Akio, reemplazaría a Katsuaki Watanabe como director general. Akio asumió su nuevo puesto en una reunión de accionistas el pasado martes en la ciudad de Toyota.

Aun con estos indicios, los gerentes no estaban preparados para la retahíla de yerros de la compañía expresada por Shoichiro, una persona normalmente reservada, y sus críticas a Watanabe.

"¿Cuántas veces ha cometido usted un error?", preguntó Shoichiro a Watanabe, quien estaba sentado en silencio entre los integrantes estupefactos de la audiencia, según una persona familiarizada con la reunión.

Shoichiro fustigó a Watanabe por estar tan ansioso por elevar las ventas y las ganancias que había permitido que Toyota emulara a las ahora quebradas General Motors Corp. y Chrysler LLC. Toyota se había vuelto adicta a autos y camionetas grandes y caros y había olvidado la necesidad de sus clientes de ahorrar dinero, dijo Shoichiro, según el relato de una persona.

Shoichiro no estaba solamente criticando a Watanabe. Estaba alzándose contra la amenaza a todo aquello que su familia había luchado por crear.

Los Toyoda construyeron su primer automóvil cuando Henry Ford producía casi un millón al año en Estados Unidos. Mejoraron la calidad y redujeron los costos para convertirse en una de las compañías más admiradas del mundo. Al otro lado del Pacífico, Ford Motor Co., Chrysler y GM ignoraron el aumento astronómico de los precios de la gasolina, la menguante ética de trabajo y la escalada salarial. El año pasado, con la ayuda de su automóvil híbrido Prius, de propulsión eléctrica y de gasolina, Toyota desplazó a General Motors de su pedestal de la mayor automovilística del mundo. En su declaración de quiebra el 1º de junio, GM informó de una deuda de US$ 172.810 millones, otra prueba de la declinación de la industria estadounidense.

El trabajo de Toyota no ha terminado. Para evitar la declinación de cuatro decenios que humilló a GM, la compañía japonesa tiene que evitar el ascenso de los competidores y adaptarse a la realidad global de un crecimiento menguante de las ventas y una contracción de las ganancias, dice John Casesa, socio gerente de la firma consultora de la industria automovilística Casesa Shapiro Group LLC en Nueva York.

"Si Toyota no puede reaccionar a un mundo cambiante, pondrá en riesgo su propia existencia con el paso del tiempo", dice Casesa, quien ha cubierto el sector durante dos decenios. "Si la compañía aprende las lecciones de General Motors, puede mantener su liderazgo".

El reto de Akio es reducir la dependencia de Toyota de los automóviles de lujo y alejarse de los mercados estadounidenses desestabilizados por el crédito fácil. En la carrera por superar a GM, Toyota gastó suficiente dinero en nuevas fábricas como para construir dos millones adicionales de autos por año. Hyundai Motor Co., de Corea del Sur, apuntó a compradores de automóviles pequeños en China, India y otros países con economías emergentes, donde vendió 55 por ciento de sus vehículos el año pasado en comparación con 31 por ciento Toyota.

Los inversores de Toyota no verán una resurrección rápida, dice Christian Takushi, gerente de cartera en Zúrich de Swisscanto Asset Management AG, que tiene 1,7 millones de acciones de Toyota.

Tras informar de un ingreso neto récord de US$ 17.700 millones en el año fiscal concluido el 31 de marzo de 2008, las ganancias tuvieron una caída en picada de US$ 22.200 millones. Toyota concluyó el ejercicio fiscal de 2009 con una pérdida neta de US$ 4.500 millones y la compañía dice que espera perder otros US$ 5.700 millones en el año fiscal 2010. Las ganancias no se recuperarán por tres años, aun cuando las ventas repunten, dado que Toyota aún está pagando por su expansión, dice Takushi.

"Toyota ha excedido sus propios recursos con el gasto de capital porque verdaderamente quería ser la número uno", dice. "Ahora están pagando un alto precio".

Pero no todos los inversores están tan pesimistas.

"Toyota está entre los mejores", dice Wendy Trevisani, gerente de fondos de Thornburg Investment Management Inc., de Santa Fe, estado de Nuevo México, que tenía 17 millones de acciones de Toyota en marzo. "Hacen todos los esfuerzos para resolver problemas, como se puede ver con las actuales iniciativas que incluyen cambios en la gerencia. Su hoja de balance sigue siendo fuerte".

Los US$ 52.000 millones en efectivo y títulos valores vendibles de Toyota le dan un considerable respaldo financiero, según Moody`s Investors Service. Y tendrá algún alivio en Estados Unidos con los infortunios de sus rivales quebrados, dice Kota Yuzawa, analista de Goldman Sachs Group Inc. en Tokio. La automovilística japonesa quizás pueda elevar su cuota de mercado estadounidense en un tercio a 21,3 por ciento para 2011 según GM y Chrysler cierran plantas y concesionarias.

El retiro de Shoichiro de la junta de Toyota en junio significa que Akio puede ser el próximo Toyoda en dirigir la palabra a los gerentes en la fábrica de ladrillos de Nagoya.

Para entonces, los inversores tendrán más indicios de cuán rápidamente -y cuán acabadamente- Akio ha actuado con respecto a la advertencia de Shoichiro sobre los peligros de emular a Detroit.