Las lecciones que deja el mayor colapso del sector automotor

Se esperaba desde hace tanto tiempo la caída de General Motors (GM) que cuando finalmente murió apenas si hubo un gemido. Wall Street no se conmovió. El Congreso no respiró hondo. Estados Unidos se encogió de hombros. Pero la indiferencia con la que fue recibida la noticia no debería ocultar su importancia. Una compañía que en un tiempo vendía la mitad de los autos de Estados Unidos, empleaba bajo sus diversas marcas tanta gente como las poblaciones sumadas de Nevada y Delaware y se consideraba un modelo para los empresarios de todo el mundo acaba de sucumbir, y su colapso ofrece importantes lecciones sobre administración, sobre el estado y sobre el futuro de la industria automotriz.

El arquitecto de GM, Alfred Sloan, nunca tuvo el genio empresario o técnico de Henry Ford, pero tenía organización. Diseñó su compañía en torno a las necesidades de sus clientes ("Un auto para cada billetera y propósito"). La estructura divisional que creó en la década de 1920 fue adoptada por otros titanes de los negocios tales como GE, DuPont e IBM, antes de que el modelo se extendiera por todo el mundo rico.

Si bien este modelo estaba brillantemente diseñado para la dominación, cuando cambió el medio ambiente se mostró desastrosamente inflexible. El problema en la década de 1970 no fue la llegada de autos japoneses mejores, más pequeños y más livianos; fue la incapacidad de GM de responder de la misma manera. La compañía se ocultó detrás de políticos que parecieron ayudar en el corto plazo. Las normas para la economía de combustibles distorsionaban el mercado porque tenían medidas especiales para pickups y otros camiones livianos, una ventaja para los granjeros y los artesanos que llevaban consigo sus herramientas. Los fabricantes de autos estadounidenses explotaron eso produciendo escuadrones de 4x4, mientras el gobierno restringía la importación de autos japoneses pequeños y eficientes. La imposición de impuestos al combustible razonables hubiera molestado por un tiempo, pero hubiera obligado a GM a evolucionar.

En cuanto a los costos de los servicios de salud y de jubilaciones que ayudaron a hundir a GM, la compañía y el Estado tienen responsabilidad conjunta. Luego de la guerra GM rechazó un plan mutual que los sindicatos querían porque olía a socialismo, y para la misma época, la compañía acordó dar a los trabajadores retirados jubilaciones completas y servicios de salud de por vida. Ninguno de los competidores de GM tuvo que soportar costos por trabajador cercanos siquiera a los de esta empresa: hasta que se realizó un acuerdo con el sindicato en 2007, cada auto en Detroit llevaba un costo agregado de US$ 1.400 por jubilación y salud, comparado con los competidores extranjeros.

GM, Ford y Chrysler trataron de mejorar: para 2006 ya casi habían alcanzado los estándares de eficiencia e incluso de calidad de los japoneses. Para entonces la participación de GM en el mercado estadounidense había caído a menos de un cuarto. Las rondas de cierres y despidos fueron difíciles de negociar con los sindicatos. Gradualmente los autos se volvieron mejores, pero los estadounidenses tenían que cambiar. La generación más joven de compradores de autos se mantuvo leal a Toyota, Honda, o Mercedes, con sus unidades armadas en plantas nuevas y más baratas en el sur del país. GM y las otras firmas estadounidenses se quedaron con los compradores mayores que, literalmente, se estaban muriendo.

La caída de GM no debe verse como un anuncio de la caída de toda la industria. La gente quiere ruedas: un auto tiende a ser la primera gran compra que hace una familia cuando sus ingresos superan US$ 5.000 al año en términos de poder de compra. Al mismo tiempo, al hacerse más rica la gente en los países en desarrollo, las fábricas más eficientes y la mejora en los diseños están haciendo que los autos sean más accesibles. Esa es la razón por la que el FMI pronostica que el mundo tendrá cerca de 3.000 millones de autos en 2050, comparado con alrededor de 700 millones hoy. En los próximos cinco o seis años los chinos superarán a Estados Unidos en términos de ventas anuales: en 40 años los chinos tendrán casi tantos autos como los que tiene el mundo entero hoy. La experiencia de la GM muestra lo que prometen los mercados emergentes. Brasil fue por mucho tiempo fuente de ganancias y GM tiene una posición líder en China.

Si bien las perspectivas de largo plazo de crecimiento de las ventas se ven excelentes, la industria tiene un problema. Tiene que reducirse de manera dramática. Actualmente hay suficiente capacidad a nivel global como para hacer 90 millones de vehículos al año, pero la demanda apenas supera los 60 millones en tiempos de bonanza. Al mismo tiempo que los grandes fabricantes globales construyen nuevas fábricas en mercados emergentes, los gobiernos de los mercados del mundo rico de crecimiento lento los están sobornando para que mantengan su capacidad instalada allí.

Debido a que la industria emplea tanta gente o concentra alta tecnología, los gobiernos se ven fácilmente convencidos de que las firmas automotrices deben ser apuntaladas en momentos difíciles. De allí el rescate de GM por Obama por US$ 50.000 millones, y el respaldo financiero del gobierno alemán a la venta de Opel, la rama europea de GM.

La GM no evolucionada merecía extinguirse. Detroit empleaba tanta gente y tenía tal peso en la cultura estadounidense que los gobiernos consideraban que tenían que protegerla; pero al hacerlo, la volvieron vulnerable a competidores extranjeros menos mimados. Al tratar de mantener grande su industria automotriz, los líderes estadounidenses terminaron impidiéndole ser buena. Eso es una lección que todos los gobiernos harían bien en aprender.