Cómo ser jefe sin morir en intentos

MAGDALENA HERRERA

Liderazgo parece ser la palabra fundamental a la hora de definir a un buen jefe. Pero también debe tener otros atributos indispensables, según expertos y uruguayos en general. El 36% de las personas rota de trabajo por su "patrón". "No en vano se dice que la persona no deja la compañía, deja al jefe", indica uno de los especialistas en el tema.

Es casi como una convivencia matrimonial, con la diferencia que no existe divorcio. Las opciones son renuncia o despido, situaciones tan límites como la separación de la pareja. Por eso, no es casual que de una encuesta realizada por El País Digital, más del 50 % de los lectores que la respondieron haya señalado que las tres características fundamentales de un buen jefe son liderazgo, en primer lugar y por amplia mayoría, seguido de que sea una persona comprensiva, también con puntuación alta, y en tercer lugar, un ser humano respetuoso. Luego, en menor medida, se le pide al patrón que tenga otras cualidades como inteligencia, comunicación con sus empleados, que sea accesible, humano, justo y tranquilo.

"Existe una diversidad importante de jefaturas, pero no todos tenemos el perfil. Muchas veces se promueve a una persona sin que tenga las competencias necesarias. Entonces, perdemos un excelente empleado y ganamos un pésimo jefe", señala la licenciada en Psicología Laboral, Carolina Moll, también presidente de la Asociación de Psicología del Trabajo y docente de la Universidad Católica.

Un buen jefe debe desarrollar competencias que sean fundamentales, dependiendo que su cargo sea uno u otro. Pero lo importante es que tenga una buena capacidad de relacionamiento, empatía, saber colocar bien los límites, promover el trabajo en equipo, ser un buen planificador y organizador, a la vez que debe tener iniciativa y objetividad, indica la licenciada. "Si alguien es subjetivo, puede generar problemas".

Si bien existen buenos modelos de jefaturas, se debe tener muy en cuenta el equipo que será liderado para luego sí considerar a la persona que cumpla con las condiciones más alineadas a las necesidades de ese grupo de trabajo, explica el gerente de servicios profesionales de la empresa Manpower, Neker De la LLana.

"Supongamos que tenemos que elegir un nuevo jefe para un equipo de trabajo. Normalmente, un estilo de liderazgo más participativo está asociado a grupos que tengan niveles de calificación medio altos y que se desempeñan mejor con niveles de autonomía importante. En esos casos, funcionará mejor un líder que sea participativo o consultivo, que busque el feedback del equipo, que promueva ideas e iniciativas, y que brinde un grado de independencia interesante".

Por el contrario, si a ese mismo equipo se le coloca un jefe de carácter más directivo, posiblemente sienta que no está teniendo la autonomía o el espacio que requiere para poder desarrollar todas sus potencialidades.

"Sin embargo, si se tiene un grupo con niveles de formación básicos, con contexto de trabajo y procedimientos más estructurados, puede ser más adecuado un estilo directivo de liderazgo. Actualmente, lo que se está produciendo, dada la alta capacitación en el mercado, es la búsqueda de líderes más consultivos, que busque desarrollar soluciones generando un nivel de participación importante del equipo, que brinde lo que los norteamericanos llaman empowerment, es decir que otorgue poder y capacidad a su grupo", indica De la LLana.

ROTACIÓN. Una investigación realizada por la organización norteamericana Catalyst entre las 500 mayores empresas del mundo indica que el 36% de la gente que rota en el empleo se va por problemas con su jefe. Eso también podría aplicarse en Uruguay. "Los colegas que trabajan en clínica han comentado que en las sesiones aumentaron considerablemente las consultas por dificultades en el trabajo", afirma Carolina Moll.

No en vano se dice que una persona no deja una compañía sino que deja a su jefe, señala el gerente de Manpower. Lo que se encuentra hoy, en un contexto de crecimiento económico, de mayores oportunidades, es que si las personas en su trabajo no tienen un conjunto de elementos que las haga sentir motivadas, útiles, que su trabajo tiene valor o sentido, piensan en renunciar.

"Y eso es en buena medida responsabilidad de los jefes. Si mi equipo no está motivado o no tiene una idea clara de hacia donde quiere ir, la verdad que yo como líder tengo una responsabilidad importante. Para un jefe, es un desafío importante en el contexto de nuestro mercado: generar un ámbito de trabajo estimulante y atractivo como para poder retener a las personas valiosas", explica De la LLana.

También se refleja en la encuesta realizada por El País Digital. El 60% de los consultados respondiÓ que no se encuentra satisfecho con su patrón, mientras que un 21% considera que tiene buenas y malas características, y un 19 está completamente feliz en su entorno laboral.

Ahora, el uruguayo no es tonto ni se deja llevar por mitos. A la hora de consultarles sobre aquello de que "el que sabe, sabe, y el que no, es jefe", más del 60 % respondió que tal aseveración no es correcta, que es "una gran mentira transformada en dicho popular", como señaló Luciano, de 47 años.

También los lectores se expidieron diciendo que "tal generalización no es lícita", según Guillermo de 45 años, o que "es una apreciación típica de los mediocres", dijo Juan C.Pereyra, de 47 años.

PERFILES. Más allá de la diversidad, ya sea en un estilo autoritario o con perfil más participativo, "de construir juntos, enseñar y también servir al otro", un jefe debe tener gran capacidad de liderazgo, según señala la experta en el tema, Carolina Moll.

¿Pero cuál es el más efectivo a la hora de rendimiento de una empresa? "Creo que el líder que puede construir juntos, enseñar, pero que además puede servir al otro. Y también aquel que tenga liderazgo situacional, es decir que, según la situación, adopta una actitud y una decisión. La toma de decisiones es un elemento importante", apunta la licenciada.

"Saber escuchar, saber evaluar, saber decidir", señala como características fundamentales de un jefe, Alba Berrutti, ingeniera de 33 años. "Conocimiento, empatía, resolutivo", indica María, veterinaria de 39 años. "Mando, liderazgo, oír a los empleados, inteligencia", agrega Maia, 48 años, empleada.

La comunicación con los subalternos es un tema recurrente entre los consultados en la compulsa. "Es muy importante. Debe haber un diálogo, una comunicación que no sea solamente a través de un memorando sino cara a cara. Creo que se deben respetar los niveles sin perder de vista que el jefe no está en un pedestal y puede relacionarse con las personas que no toman decisiones. Pero también es fundamental delegar; lo debe hacer", dice la psicóloga especializada en el área laboral.

GRAN CULPABLE. Llega la nochecita, el regreso al hogar, los chicos que gritan mamá o papá, otro que llora porque le duele la muela y todos a la mesa a cenar. Sin desearlo, no se tuvo un buen día y ¿quién es el culpable?

Como tantas veces ocurre, el tema es recurrente: el jefe. "No me valora", "no dice nada, si lo que hago está bien o mal", "hoy se pasó todo el día de mal humor, que mala onda", y tantas otras frases que se repiten en diferentes casas, y que se desprenden de la encuesta realizada.

¿El jefe siempre es el gran culpable? "Yo creo que son vicios perceptivos o mitos que existen. No creo ni una cosa ni la otra: ni el jefe es el culpable ni tampoco el empleado. A veces se dan divergencias porque hay dos caracteres que no congenian, porque no se dan claras las directivas o porque la persona no tiene la capacidad de comprenderlas. Los ruidos pueden ser múltiples. Desde el momento que hay dos subjetividades, una frente a otra, se hace compleja la situación. Cada uno tiene su subjetividad, por más objetivos que intentemos ser", asegura Moll.

Ahora, a la interrogante de si se puede ser amigo del jefe, la cosa es más bien una gran nebulosa. Algunos de los consultados dijeron que sí, otros que no. La licenciada en Psicología Laboral, Carolina Moll lo aclara: "Creo que se puede aprender mucho de un jefe, que él puede enseñar, tener empatía y comprensión en determinadas situaciones".

Pero, por supuesto que también depende de lo que se entienda como amistad. "¿Se puede ser amigo del jefe? No lo niego ni lo asevero. Debe haber un muy buen relacionamiento donde prime la sinceridad, las directivas claras, donde se digan las cosas cara a cara. A veces esto suena utópico, pero ni todos los jefes son malos ni tampoco los empleados", finaliza la psicóloga.

Preguntas: ¿Qué tres características debe tener el jefe ideal?/ ¿Cree que es verdad el dicho "el que sabe, sabe, y el que no es jefe"? / Defina a su jefe en tres palabras.

Ser líder, escuchar, dar el ejemplo / No / Soy yo (Rúben, 40 años).

Respeto, capacidad de trabajo, no simular / A veces sí (la mayoría, demasiadas) /Incompetente, torpe, no versado para su puesto (Esther, 30).

Ser persona que sepa disculpar un error /Sí, lo viví en la administración pública / Correcto, y no engreído para el cargo que ocupa (Raúl, 78).

Líder, comunicativo, exigente / Sí, es cierto / Histérico, gordo, bonachón (María, 35).

Humano, justo, ejecutivo /No, creo que es un dicho / Bonachón, delega todo y poco ejecutivo (Nadir, 51)

Inteligente, respetuoso, alegre/Sí/ Incapaz, buena persona, poco inteligente (Silvia, 48).

Amable, responsable y que sepa de su trabajo /Sí, es verdad / No sabe, siempre tiene la razón (Karina, 33).

Mando, liderazgo, oír a empleado, inteligencia /No /Inteligente, con ideas, miedoso (Maia, 48).

Buenos modales, capacidad de mando, servicial /No, hay casos y casos / Casi ni existe, debería marcar presencia (Susana, 49).

Saber escuchar, evaluar, decidir / No necesita saber todo sino saber asesorarse / Escucha, visión con perspectiva, reflexivo (Alba, 33).

Sencillo, honesto, justo /Sí, pero no porque no sea capaz / Burguesa, injusta, falsa (Gabriela, 39).

Respeto, confianza, formación en gerencia /Cuando son cargos de confianza sí /Desconfiado, hiperdetallista, entrometido (Fernando 30).

Formación, liderazgo, humano /En algunos casos se da /Puede y debe rendir más (Carla, 35).

Buena persona, respetuoso, líder / Dios le da pan al que no tiene dientes / No me quejo (María, 28).

Responsabilidad, trabajo, experiencia / No, no es verdad / Vanidoso, trabajador, autoritario (José Luis, 49).

Liderazgo, experiencia, profesionalismo /No, es una apreciación típica de los mediocres / Aplicado, exigente, inteligente (Juan, 47).

Calmo, dar oportunidad, no manipulable /Sí /Es una caja de sorpresas. (Ana, 40).

Comprensible, accesible, tranquilo / Sí / Caballero, hábil, negociador (Lizzi, 49).

En el ámbito local, la licenciada en Psicología Laboral, Carolina Moll, asegura que no existen diferencias de género a la hora de determinadas conductas de jefatura. "Se ha evolucionado. Estamos en un momento en el cual se acepta que una mujer tome responsabilidades tanto por sus propios patrones como por los empleados. A la hora de liderar, no existen diferencias de género".

Ahora, una nota de El País de Madrid, basada en una encuesta realizada por la organización americana Catalyst entre las 500 mayores empresas del mundo, indica que aquellas compañías con mayor número de mujeres en sus puestos de dirección obtienen mejores beneficios económicos en general. "Esos resultados no se explican solo por la presencia de mujeres. Bastaría entonces con cambiar la composición de las empresas y los resultados serían apabullantes. Es una cuestión de talento que se queda fuera cuando las directivas son excluidas; también se excluye su forma de pensar, de organizar, su modelo de dirigir. Es decir, sumar talentos".

Así lo explicó la responsable de Catalyst en Europa, Eleanor Tabi Haller-Jorden. "El talento no está asociado a ningún sexo y si hay problemas en contratar talento se perderá en productividad. Los empresarios ya tienen los datos económicos, por tanto, deben integrar a las mujeres, no por una cuestión de ética o estética, sino por actuar en forma inteligente, agregó.

En números, dijo la experta, en rentabilidad sobre recursos propios, la diferencia entre las compañías con más mujeres en los cargos más altos respecto a las que menos tienen es de un 53%, según señala El País de Madrid.

"Si se analizan los beneficios por ventas, esa brecha se acorta a un 42% y en cuanto al retorno sobre el capital invertido la cifra que distingue a unas de otras se eleva a 66%", indica Talbi, quien asegura que para cambiar los comportamientos excluyentes de las empresas hacia las mujeres hacen falta leyes, incentivos, sanciones, pero se necesita además un cambio de cultura. "En los países nórdicos hemos comprobado que a pesar de sus buenos resultados paritarios, los estereotipos sobre las cualidades que tienen los hombres y las mujeres para dirigir empresas son incorrectos y no han variado. "No basta con que el número de mujeres sea más alto, se requiere, además, calidad de vida en la empresa. Copiar los modelos masculinos de entrega ciega al trabajo en exclusiva no sirve".

La experta concluyó que "a los empresarios les está empujando el llamado fenómeno de la hija; cuando tienen una hija que ha tenido problemas con su empleo piensan en lo que ellos están haciendo en su compañía."