Los motivos de un fracaso

Robert McNamara

SI VAMOS A aprender algo de nuestra experiencia en Vietnam, debemos puntualizar ante todo nuestros fallos. Existieron once motivos mayores para nuestro desastre en Vietnam:

UNO - Nos hemos equivocado —y nos hemos seguido equivocando— sobre las intenciones geopolíticas de nuestros adversarios. En el caso, Vietnam del Norte y el Vietcong apoyado por China y la Unión Soviética.

Hemos exagerado los peligros que sus actos representaban para Estados Unidos.

DOS - Hemos examinado al pueblo y a los lideres de Vietnam del Sur en los términos de nuestra experiencia. Hemos visto en ellos una sed de libertad y democracia, más una determinación de luchar por ello. Hemos evaluado totalmente mal las fuerzas políticas existentes en el país.

TRES - Hemos subestimado el poder del nacionalismo para motivar a un pueblo (en este caso, el pueblo de Vietnam del Norte y el Vietcong), para pelear y morir por sus creencias y sus valores. Y hoy continuamos haciendo lo mismo en muchas partes del mundo.

CUATRO - Nuestras erróneas evaluaciones, de amigos y rivales por igual, reflejaban nuestra profunda ignorancia de la historia, la cultura y la política de los habitantes de la región, así como de las personalidades y hábitos de sus líderes. Podríamos haber cometido similares errores de valoración sobre la Unión Soviética, en nuestras frecuentes confrontaciones —relativas a Cuba, a Berlín, a Medio Oriente— si no hubiéramos tenido el asesoramiento de Tommy Thompson, de Chip Bohlen y de George Kennan. Estos veteranos diplomáticos han estudiado durante décadas a la Unión Soviética, a su pueblo y a sus dirigentes, por qué actuaron como lo hicieron y cómo reaccionarían ante nuestras acciones. Su asesoramiento resultó invalorable para moldear nuestros juicios y nuestras decisiones. No existieron asesores similares para el Sudeste asiático, a quienes se pudiera consultar al tomar decisiones sobre Vietnam.

CINCO - Fallamos entonces —y también después— en reconocer las limitaciones del equipamiento militar, moderno y de alta tecnología, de sus fuerzas y de su doctrina, para confrontar movimientos populares poco convencionales y sumamente motivados. Fracasamos también al no adaptar nuestras tácticas militares para ganar los corazones y las mentes de gente perteneciente a una cultura totalmente distinta.

SEIS - Fracasamos al no hacer intervenir al Congreso y al pueblo en una franca y total discusión sobre los pros y los contras de una intervención militar norteamericana, en gran escala, antes de proceder a la acción.

SIETE - Después que la acción comenzó y algunos hechos imprevistos obligaron a desviarse del curso planeado, fracasamos en conseguir el apoyo popular, en parte porque no explicamos plenamente lo que ocurría y por qué hacíamos lo que hicimos. No habíamos preparado al público para que comprendiera los complejos hechos que enfrentábamos y para que reaccionara constructivamente a la necesidad de ciertos cambios, mientras la nación surcaba mares desconocidos y una región adversa. La mayor fuerza de una nación no reside en su eficacia militar sino en la unidad de su pueblo. Fracasamos en conseguirla.

OCHO - No hemos reconocido que ni nuestro pueblo ni nuestros dirigentes poseen una sabiduría absoluta. Cuando nuestra propia seguridad no está en juego, nuestro juicio sobre lo que conviene a otra nación debe ser considerado en una discusión abierta y en foros internacionales. No tenemos el derecho divino de modelar a otra nación de acuerdo a nuestra imagen o decisión.

NUEVE - No mantuvimos el principio de que la acción militar norteamericana —aparte de la reacción a una amenaza directa contra nuestra seguridad— debe ser ejercida sólo en conjunción con fuerzas internacionales, apoyadas plenamente (y no superficialmente) por la comunidad internacional.

DIEZ - Fallamos en reconocer que en temas internacionales, igual que en otros aspectos de la vida, pueden existir problemas que no admiten una solución inmediata. Para alguien que ha dedicado su vida a la creencia y la práctica de solucionar problemas, esto es algo especialmente difícil de admitir. Pero a veces debemos vivir con un mundo imperfecto y desordenado.

ONCE - Al fondo de muchos de estos errores aparece nuestro fracaso en organizar a los cuadros superiores de un poder ejecutivo para tratar con eficacia la nómina sumamente compleja de problemas en temas políticos y militares, que involucran grandes riesgos y costos —incluyendo, ante todo, la pérdida de vidas— y que derivan de la aplicación de una fuerza militar durante un largo período. Esa debilidad en la organización ya habría sido costosa si se hubiera tratado de la única tarea que enfrentaban el presidente y sus asesores. Desde luego, no era así. Coexistía con un vasto abanico de otros problemas nacionales y extranjeros que teníamos por delante. Así fracasamos en analizar y debatir nuestras acciones en el Sudeste asiático —nuestros objetivos, los riesgos y los costos de otras formas de enfrentarlos, o la necesidad de cambiar nuestro curso cuando el fracaso estaba claro— con la intensidad y la dedicación que en cambio caracterizaron los debates del Comité Ejecutivo durante la crisis de los misiles en Cuba.

(Traducción de H.A.T.)

ROBERT McNAMARA (San Francisco, 1916) fue Secretario de Defensa en los gobiernos de John F. Kennedy y Lyndon Johnson, entre 1961 y 1965. Fue así uno de los mayores responsables de la intervención norteamericana en Vietnam. Hacia 1968, sin embargo, McNamara advirtió la inutilidad y el sacrificio de esa guerra. La discrepancia lo llevó a alejarse del gobierno y retirarse de la política, asumiendo la presidencia del World Bank. En 1995 publicó su libro In Retrospect (Vintage Books), con un fuerte contenido crítico y autocrítico a la política nacional y personal sobre Vietnam. Allí señala que los posibles asesores políticos sobre el sudeste asiático habían sido expulsados del gobierno, una década antes, durante el período McCarthy.

A esa obra pertenece el fragmento que se publica en esta página. El libro había sido ya reseñado en este suplemento, Nº 316, de noviembre 1995.