“La tecnología ayuda; la diferencia la hace una decisión humana”: Alejandro Curcio analiza el cambio de paradigma en la industria automotriz

En Uruguay, donde cada persona tiene un nombre, una historia y una realidad distinta, Curcio propone mirar más allá de la ficha técnica y el manual del vehículo. Desde la cercanía, el compromiso, junto a principios y valores, impulsa una relación que debe acompañar al cliente durante años. Esa cercanía, sostiene, es el verdadero activo de una empresa con 80 años de presencia ininterrumpida en Uruguay y con el desafío de transformar ocho décadas de continuidad en una promesa de futuro.

Curcio lidera una empresa familiar referente en Uruguay, con un fuerte posicionamiento de Toyota y Suzuki. Como emprendedor, también promueve el desarrollo inmobiliario El Nido, ubicado entre Punta del Este y José Ignacio, en Maldonado. Tiene una licenciatura en Dirección de Empresas, estudió programación neurolingüística y es experto en la filosofía y metodología gerencial de Toyota. Está comprometido con la agenda ambiental del planeta y, junto con el Dr. Fernando Montero, realiza permanentemente acciones solidarias. En redes sociales tiene más de 375.000 seguidores en Instagram. Gran parte de su tiempo libre lo dedica a la práctica de distintos deportes, inclusive viene de escalar el monte Fuji en Japón. Nació en Montevideo hace 54 años, está casado y tiene tres hijos.

El siguiente es un resumen de la entrevista de El País con el presidente de Ayax y Curcio Capital.

—La industria automotriz siempre fue protagonista de grandes transformaciones. ¿Estamos ahora ante un nuevo cambio disruptivo y aún más radical?

—Estamos frente a la transformación más profunda de la industria automotriz desde la llegada de las marcas japonesas en la década del 80 y, probablemente, sea incluso más trascendente. La diferencia es que antes los grandes cambios se producían de manera más secuencial. Ahora están ocurriendo todos al mismo tiempo. En los próximos años veremos vehículos cada vez más conectados, capaces de recibir actualizaciones remotas, anticipar necesidades de mantenimiento, aprender ciertos hábitos del usuario y ofrecer sistemas de asistencia a la conducción cada vez más sofisticados. La inteligencia artificial estará presente no sólo dentro del producto, sino también en toda la experiencia: desde la elección y la financiación hasta el servicio posventa. Las baterías también están evolucionando mediante nuevos materiales, electrolitos y estructuras a escala cada vez más precisa. Toyota trabaja en baterías de estado sólido y apunta a introducirlas comercialmente entre 2027 y 2028. Su hoja de ruta pública plantea una autonomía aproximada de 1.200 kilómetros y una carga del 10% al 80% en 10 minutos o menos. La tecnología actual es un punto de partida, no un techo.

El cambio de paradigma consiste en pasar de la industria automotriz a la industria de la movilidad. El futuro tendrá muchos más vehículos conectados, autónomos, compartidos y electrificados. Pero no debemos confundir evolución tecnológica con simplificación. Un automóvil no es solamente un celular con ruedas. Tiene que desplazarnos con seguridad, soportar años de uso, cuidar a una familia, trabajar todos los días y conservar calidad, durabilidad y confiabilidad. La innovación verdadera no consiste en colocar la pantalla más grande, sino en integrar la tecnología de manera segura, intuitiva y útil. Toyota está avanzando en conectividad, software, electrificación y conducción asistida, pero sin abandonar aquello que define a un gran automóvil: que responda bien, dure y también proteja a las personas.

—¿Todos los caminos ahora nos conducen hacia el vehículo eléctrico?

—Nosotros creemos exactamente lo contrario: el mayor error sería pensar que existe una única solución para todas las personas, todos los usos y todos los países. Cada cliente tiene una realidad diferente. Hay quienes recorren pocos kilómetros por día y tienen tiempo para cargar su vehículo. Hay familias que viajan permanentemente y un vehículo 100% eléctrico no les sirve. Hay productores rurales, empresas de logística, trabajadores que dependen de su vehículo, usuarios urbanos y personas que viven en zonas donde la infraestructura de carga todavía es limitada o inexistente. Algunos priorizan la sustentabilidad; otros, la autonomía, la capacidad de trabajo, la rapidez para reabastecerse o el costo total de uso. Por eso Toyota desarrolló la estrategia Multipath. No es solamente un portafolio: es una filosofía y una responsabilidad. Una marca con presencia global y escala de liderazgo mundial no puede diseñar el futuro para un único tipo de cliente o para la infraestructura de unos pocos países. Debe ofrecer caminos distintos para necesidades, geografías y ritmos de transición diferentes. No creemos que el cliente tenga que adaptarse a una tecnología; creemos que la tecnología debe adaptarse al cliente.

Hoy convivimos con vehículos nafteros, diésel, mild hybrid, híbridos, híbridos enchufables y 100 % eléctricos. A medida que las condiciones lo permitan, veremos también una mayor presencia de otras soluciones, incluido el hidrógeno. Toyota es pionera en esta tecnología también. Ese line-up multipasaje es una amplitud exclusiva que hoy ninguna otra marca ofrece de la misma manera.

—¿La electrificación no debe ser considerada una meta en sí misma?

—Un vehículo eléctrico a batería puede ser la solución ideal para determinado usuario. Para otro, hoy puede serlo un híbrido, porque reduce de manera inmediata el consumo y las emisiones sin exigirle modificar sus hábitos ni depender de una infraestructura de carga, teniendo a la vez, una ahorro muy importante en el consumo de combustible. Para otro puede ser un híbrido enchufable, que combina muchos recorridos eléctricos cotidianos con la autonomía necesaria para viajes largos.

Uruguay tiene una ventaja importante: una matriz eléctrica mayoritariamente renovable. Eso vuelve especialmente atractiva la movilidad eléctrica. Pero aun en un país pequeño y con esas condiciones favorables, debemos considerar el acceso a la carga, el costo de adquisición, los distintos tipos de uso y la renovación gradual del parque automotor. La sostenibilidad también exige mirar el sistema completo. Importan la producción, la batería, la energía utilizada, la durabilidad, la reparación, la reutilización, el reciclaje y el valor residual del vehículo. No alcanza con observar una sola etapa y declarar resuelto el problema.

—¿Cómo analiza el desembarco en Uruguay de Tesla, que instaló la discusión sobre los precios?

—La llegada de nuevos competidores siempre es bienvenida. La competencia obliga a todos a mejorar, acelera la innovación, amplía la conversación y beneficia al consumidor. Las empresas sólidas no deben temerle a la competencia; deben utilizarla como estímulo.

Nuestra filosofía ha sido consistente durante ocho décadas: el precio es el último recurso, nunca el primero. Preferimos construir valor antes que destruir precios. Defendemos el valor de nuestros productos porque también defendemos el patrimonio de las personas que confiaron en nosotros. Cuando una marca reduce de manera muy significativa el precio de un vehículo, no solamente modifica una lista. También altera el valor de reventa de quienes compraron ese mismo producto meses antes. Puede favorecer una operación nueva y, al mismo tiempo, perjudicar a miles de propietarios existentes. Nosotros no miramos únicamente la transacción de hoy; miramos el ciclo completo y la relación de largo plazo.

Naturalmente, si existiera una crisis económica o un cambio estructural muy profundo del mercado —y quiero ser claro: no considero que la llegada de Tesla a Uruguay constituya por sí sola una situación de ese tipo— cualquier empresa responsable debe revisar sus estrategias. Pero competir permanentemente para ver quién vende más barato nunca fue nuestra filosofía y no creemos que sea una forma sostenible de construir una marca ni sostenter una empresa en el tiempo.

—¿Cuál es la estrategia a seguir frente a algunos competidores que pueden volver a bajar sus precios?

—La estrategia se define con anticipación, prudencia y una mirada de largo plazo. Cuando introducimos un vehículo, no fijamos su precio pensando únicamente en la fotografía del mercado de ese día. Analizamos el escenario completo, incluida la posibilidad de que otros competidores reduzcan sus precios en el futuro. Intentamos que nuestra propuesta sea sostenible desde el comienzo. Sostenibilidad no es sólo una palabra ambiental. También significa que las decisiones comerciales puedan sostenerse en el tiempo. Que el cliente que compra hoy no sienta mañana que quedó desprotegido. Que el concesionario pueda invertir. Que el taller pueda capacitar a su gente. Que exista disponibilidad de repuestos. Que la marca permanezca y responda.

Ayax tiene 80 años de presencia ininterrumpida en Uruguay. Hemos atravesado crisis económicas, cambios tecnológicos, aperturas de mercado, escasez, abundancia y transformaciones profundas. Esa permanencia no es producto de acertar siempre, porque ninguna empresa acierta siempre. Es producto de una manera de decidir basada en valores, prudencia y compromiso.

Puede haber excepciones o ajustes; sería poco serio negar que existen. Pero no forman parte de nuestra regla ni de nuestros principios de gestión. No creemos en introducir un producto, aprovechar una oportunidad coyuntural y desaparecer cuando cambian las condiciones. Quien compra un automóvil necesita saber que detrás habrá una organización presente durante muchos años.

—Dejando de lado el factor precio, ¿cómo se compite?

—Generando confianza. Hay una frase que resume nuestra forma de entender el negocio: los fabricantes construyen grandes automóviles; las grandes empresas representantes construyen relaciones que duran toda la vida útil de esos automóviles.

El fabricante investiga, diseña, prueba y produce un excelente vehículo. Nuestro trabajo comienza cuando ese vehículo llega a Uruguay. Ahí aparecen la homologación, la red comercial, la financiación, la entrega, el asesoramiento, los talleres, la capacitación técnica, los repuestos, la asistencia, la atención al cliente, la garantía, el valor de reventa y la recompra.

En un mercado tan dinámico, el representante debe conversar con el fabricante, interpretar las necesidades del país, anticipar regulaciones, invertir en capacitación y ayudar a construir una transición que sea responsable. No somos simples importadores de productos terminados. Somos custodios de una relación entre una marca global, una red nacional y miles de familias uruguayas.

Uruguay representa una fracción mínima de las ventas mundiales de Toyota; sería imposible pretender que Japón diseñara un modelo exclusivamente para nuestro mercado. Ahí aparece el valor de una voz local fuerte. Nosotros conocemos al uruguayo, nuestros caminos, las distancias, el uso rural, las familias, las empresas y las expectativas de servicio. Podemos pedir especificaciones, explicar por qué una garantía debe contemplar determinada realidad y devolver al fabricante información que de otra manera demoraría mucho más en llegar.

El distribuidor no reemplaza al fabricante: lo acerca. Convierte una compañía global en una presencia humana y concreta. Y también protege al cliente cuando la realidad no coincide exactamente con el manual.

—¿El verdadero diferencial de Ayax se encuentra fuera del manual y la ficha técnica del vehiculo?

—Absolutamente. Nosotros no vendemos solamente automóviles. Vendemos tranquilidad. Vendemos confianza. Vendemos lo que en inglés se conoce como peace of mind: que una persona pueda disfrutar su vehículo sabiendo que detrás existe una organización sólida que la acompañará durante toda su vida útil.

Tenemos un total de 23 concesionarios y una amplia red de 66 talleres autorizados, contando a los cuatro nuestros, que están distribuidos en todo el país.

También contamos con técnicos formados permanentemente por las fábricas, asesores especializados, disponibilidad de repuestos y un equipo humano extraordinario. Hay personas que llevan 20 o 30 años trabajando con nosotros y muchas conocen personalmente a sus clientes.

Un vehículo electrificado exige conocimiento técnico, herramientas, procesos de seguridad, diagnóstico y una garantía respaldada por una organización capaz de responder. La promesa no termina al entregar la llave. Recién allí comienza.

—¿Existe alguna fórmula detrás de la gestión?

—Nuestro modelo histórico es 3S: Sales, Service & Spare Parts; ventas, servicio y repuestos integrados en un mismo local. Las tres dimensiones deben funcionar juntas. Vender sin servicio es una relación incompleta. Tener servicio sin repuestos no resuelve el problema. Y contar con producto sin una red cercana limita la experiencia. Hoy agregamos financiación, movilidad, soluciones digitales y nuevos servicios, pero el corazón sigue siendo el mismo: acompañar.

A esa estructura física le sumamos una dimensión virtual cada vez más potente. Tenemos una historia de interacciones que nos permite comprender mejor al cliente, recordar lo que vivió con su vehículo y evitar que deba empezar de cero cada vez que nos contacta. La tecnología bien usada no enfría la relación: le da memoria, continuidad y velocidad. Pero siempre hay una persona detrás. La tecnología ayuda; la diferencia la hace una decisión humana. Si alguien recibe un vehículo y detecta un detalle, si sufre un choque, si necesita elegir un taller, si no se sintió cómodo con una atención o simplemente quiere hablar con otra persona, debe encontrar una puerta abierta. La diferencia puede estar en algo tan sencillo como la sonrisa de un asesor que escucha de verdad. Esa humanidad no aparece en una aplicación ni en una ficha técnica, pero es lo que transforma una compra en una relación.

—La cultura japonesa también está presente en el día a día de Ayax.

—La cultura japonesa nos enseñó el valor de la calidad, la mejora continua, el respeto, la palabra y el largo plazo. En un mundo obsesionado con la velocidad, esos principios pueden parecer tradicionales. Para nosotros son más actuales que nunca. La velocidad sin dirección puede destruir la cadena de valor. La innovación sin calidad puede destruir confianza.

Los valores compartidos de la cultura japonesa se vuelven visibles en decisiones que a veces implican sacrificar una venta. Preferimos vender menos antes que tomar una medida que mañana perjudique al cliente o destruya el valor de su vehículo. El precio puede revisarse si existe una recesión o un cambio estructural; sería irresponsable negar esa posibilidad. Pero una reacción automática ante cada movimiento competitivo no es estrategia. Nuestro compromiso es permanecer.

—¿Qué rol deberían cumplir el Estado y las regulaciones en esta transición?

—Un papel muy importante: en primer lugar dar previsibilidad, establecer objetivos claros y permitir que distintas tecnologías compitan por resultados. Las inversiones en vehículos, talleres, capacitación e infraestructura se planifican a varios años. Si las reglas cambian de forma abrupta, se encarecen las decisiones y se perjudica finalmente al consumidor. Uruguay puede ser un mercado pequeño, pero también puede convertirse en un laboratorio de movilidad inteligente. Tenemos escala manejable, institucionalidad, talento y una matriz eléctrica muy favorable. Si alineamos al sector público, las empresas, la academia y los proveedores de energía, podemos avanzar rápido y hacerlo bien. Los incentivos pueden ser útiles para acelerar la adopción, pero deben ser previsibles, evaluables y consistentes con los objetivos. También hay que cuidar que la transición no quede reservada a quienes pueden comprar los vehículos más caros. La sostenibilidad debe ser ambiental, económica y social.

—¿Cómo imagina a Ayax y al sector automotor dentro de una década?

—Imagino un mercado mucho más tecnológico, electrificado y conectado. Habrá inteligencia artificial integrada, actualizaciones de software, nuevas soluciones energéticas, mayor seguridad y múltiples formas de acceso a la movilidad. Los vehículos serán cada vez mejores y, en muchos aspectos, sus prestaciones tenderán a aproximarse.

Quiero una Ayax más joven en su mentalidad, más digital, más ágil, más sostenible y más conectada, pero con la misma solidez humana. Una empresa capaz de aprender con la velocidad de una organización nueva y de responder con la responsabilidad de una institución de 80 años. El futuro no pertenecerá necesariamente a quien tenga la pantalla más grande, haga más ruido u ofrezca durante un momento el precio más bajo. Pertenecerá a quienes sepan combinar innovación con seguridad, tecnología con humanidad y velocidad con permanencia.

Nuestro objetivo no es resistir el futuro. Es ayudar a construirlo. Vamos a seguir incorporando tecnología, formando personas, ampliando servicios y mejorando continuamente. También vamos a seguir defendiendo una visión de largo plazo, aun cuando el mercado premie a veces las respuestas inmediatas.

La continuidad también tiene un rostro generacional. En 2023 viajé a Japón con mi hijo Lucca para un encuentro de Toyota que reunió a presidentes y a segundas y terceras generaciones de familias empresarias. Para él fue una primera incursión en ese mundo; para mí fue una experiencia profundamente movilizadora. No se trataba de heredar un cargo, sino de comprender una responsabilidad. Una empresa familiar no se vuelve sostenible porque un apellido se repita, sino porque cada generación entiende que recibe algo que debe mejorar y entregar más fuerte. Lo mismo ocurre con nuestros clientes: primero llegaron los abuelos, después los hijos y hoy los nietos. La continuidad de una empresa y la fidelidad de una familia se encuentran en un mismo lugar: la confianza.

—¿Hay alguna historia desafiante que resuma la vocación de servicio?

—Un cliente había comprado un vehículo nuevo que utilizaba como lugar de trabaj de o durante muchas horas al día. Detectó una incompatibilidad de software aparentemente menor: bajo determinada combinación de la radio y el comando de voz, una función dejaba de responder. No afectaba la seguridad ni impedía circular, pero para él era importante. Había comprado con ilusión y la respuesta disponible desde fábrica, en ese momento, no resolvía su situación. Podíamos limitarnos a abrir un reporte y esperar. Era el procedimiento correcto, pero no era suficiente. Uno de nuestros asesores técnicos, un master technician de Toyota cuyo nombre prefiero reservar porque representa el trabajo de muchos, se sentó con el cliente y empezó a probar alternativas con nuestro equipo de asistencia técnica. Encontraron una solución local muy sencilla, casi artesanal, bien uruguaya: práctica, rápida y eficaz. La documentaron, la probaron y la elevaron a Toyota. Japón tomó esa idea, le dio el desarrollo y la validación profesional que requiere una compañía global, y aquella respuesta terminó sirviendo como base para una solución aplicada luego a unidades de ese modelo destinadas a la región. Lo importante no es adjudicarnos una innovación extraordinaria. Lo importante es recordar que, mientras una gran organización analiza el problema, hay una persona que necesita ser escuchada hoy. Un buen representante acorta esa distancia. Conoce el rostro detrás del número de caso y tiene la iniciativa para buscar una respuesta sin apartarse de los estándares de la marca.

—¿Cómo explica que la empresa registre un alto índice de fidelidad en el tiempo?

—Revela que la confianza se mide con hechos. Más del 97% de nuestros clientes vuelve a elegirnos cuando cambia su vehículo. Es probablemente uno de los indicadores que más orgullo nos genera, porque resume el resultado de miles de interacciones que ocurrieron durante muchos años. Hay familias que compraron con nosotros durante varias generaciones. Primero fueron los abuelos, después los hijos y hoy los nietos. Eso es difícil de expresar en una campaña. Significa que una experiencia positiva se convirtió en una recomendación familiar y que luego fue confirmada nuevamente con el paso del tiempo. La confianza necesita décadas para construirse y puede perderse en una sola mala decisión. Por eso el 97% es una responsabilidad. Cada nuevo cliente debe sentir el mismo respaldo que sintió quien llegó hace 30 años, pero con la velocidad, la transparencia y las soluciones digitales que espera hoy.