Xseed, la tecnológica uruguaya que se reconvirtió, pasó de 10 empleados en 2021 a más de 100 y crece en EE.UU.

Mateo Bervejillo, CEO de Xseed, es abogado (Udelar) pero desde 2009 está vinculado al mundo tecnológico. Hoy, a los 43 años, dirige la empresa de staff augmentation con foco en clientes de Estados Unidos, con una estrategia que apunta a forjar relaciones de largo plazo que vayan más allá de lo transaccional. La firma pasó de 10 personas en 2021 a 100 este año, con un crecimiento en su facturación de 45% en 2025. Si bien confiesa que la IA impacta en el sector, asegura que su potencial está «sobrevalorado» y que no les ha afectado a la hora de conseguir profesionales. De hecho, el plan es cerrar 2026 con 130 personas.
Nació en Montevideo, está casado, tiene dos hijos y en sus ratos libres disfruta de la música: es baterista y toca en tres bandas.

—Es abogado pero lidera una empresa de tecnología. ¿Cómo se dio este proceso?
—Siempre me veía como abogado hasta que empecé a trabajar en el mundo del outsourcing. El clic lo hice en Tata Consultancy Services (TCS), a la que ingresé en 2009. Un día viajé a EE.UU. para estar un mes en PwC y ahí dije «esto es lo que me gusta». Antes había estado en el BID (Banco Interamericano de Desarrollo), en el Programa Easy de comercio internacional. En febrero de 2020 salí de TCS, emprendí y no funcionó. Luego hice consultoría como project manager y desarrollador de negocios; y después ingresé a Arionkoder, como vicepresidente de operaciones y ventas. A Marcelo (Blanco), cofundador de Xseed, lo conocía de antes, porque mi esposa es amiga de la suya de toda la vida, y él era mi mentor en tecnología. Un día, hablando con él surgió la posibilidad de trabajar juntos para abrirle el mercado norteamericano a Xseed. Empecé part-time y en 2021 aparecieron los primeros clientes en EE.UU. A partir de eso, crecí y me metí cada vez más en la operativa. En ese tiempo nació GU Trade, una spin-off de Xseed que creció mucho, y Marcelo era CEO de ambas empresas. Un día se dio la charla de que yo llevara adelante Xseed y él pusiera foco en la otra empresa. Así, en 2023 pasé a ser socio y CEO de la compañía.

—Xseed tiene 16 años y cambió el foco de negocio inicial. ¿Cómo fue esa evolución?
—Marcelo Blanco y Jesús Portillo crearon la empresa en 2010 como una software factory y crecieron mucho. En 2021 hicimos el cambio a staff augmentation, manteniendo algo de proyectos, para armar equipos para clientes en EE.UU. Hoy somos 100 personas en total, de los cuales 75 trabajan para esas empresas; en 2020 éramos 10, porque muchos se pasaron a GU Trade. El objetivo este año es llegar a 120 personas. Hoy estamos estables luego de crecer un 40% en 2025, cuando sumamos 13 clientes nuevos y llegamos a 35. Un 90% de la facturación corresponde a staff augmentation, el resto a producto.

—¿Con qué tipo de clientes trabajan?
—Principalmente con fintech, proptech, healthtech y otras industrias. Son startups que lograron una Serie A, con 100 personas en promedio (van de 5 a 200 colaboradores), que necesitan ampliar sus equipos. Somos el ‘músculo’ que ayuda a las empresas norteamericanas a agrandarlos. También nos contratan compañías grandes como Remax. Hemos trabajado en tecnologías como análisis de video de casas, una red social para gente que tunea autos o una plataforma que centraliza y optimiza el uso de todas las inteligencias artificiales para generación de imágenes y video.

LEO MAINE

—¿Por qué no tienen clientes en América Latina?
—Porque durante cuatro años yo fui el que abrió mercados y mi experiencia era en EE.UU. Igual, hemos hecho algo en Uruguay.

—¿Cuál es su estrategia para conseguir clientes en EE.UU.?
—Mucho go to network, que, a diferencia del go to market, se basa más en construir relaciones que acerquen gente. Caerle de cero a alguien en EE.UU. para venderle es casi imposible. En nuestro caso, tenemos una red de referral partners y amigos que nos traen negocios. Un 60% del crecimiento se da por clientes contentos que acercan otros clientes. También tenemos un board of advisors con dos personas de EE.UU. que tienen su red allá. Es un crecimiento más lento, pero es el que queremos para seguir siendo una empresa boutique. Si en tres años somos 300 personas, está bien, porque es lo que nos permite manejar nuestras relaciones de forma más personalizada. Cuando viajé a EE.UU., visité al cliente más grande y al que contrata una persona y les dediqué el mismo tiempo.

—¿Qué duración tienen los contratos?
—Son de largo plazo, con un mínimo de seis meses. Tenemos clientes con más de cinco años. El tema es que, para que valga la pena y realmente nuestras personas entiendan al cliente, deben estar mucho tiempo. Hay un valor en la capacidad de producir y en el conocimiento, pero al entender la empresa, su cultura, su historia, eso se agranda. Por eso, cuanto más largo plazo sea el contrato, más sentido tiene. De todas formas, en este tipo de relaciones lo importante es abrir las puertas y eso hace que al inicio podamos concretar contratos de tres meses. Trabajamos para que nuestros ingenieros de software entiendan que hay mucho de relación personal y de generar ese lazo de confianza para abrir puertas. El cliente con más personas tiene 10 (profesionales asignados) y hay otros con una. Facturamos un fijo por profesional por mes.

—¿Cómo impacta esa estrategia en sus negocios?
—Se traduce en relaciones de largo plazo y en un nivel bajo de clientes que se van: uno o dos por año. En Xseed entendemos que las relaciones importan y hay que entender el valor que esto genera. Marcelo siempre dice que nosotros no buscamos el dinero, buscamos la amistad, una actitud importante en ventas.

—¿Es fácil vender Uruguay en EE.UU.?
—El uruguayo es un profesional bien formado. Las universidades son muy buenas y cuando sale al exterior compite muy bien con cualquiera. Lo he visto estando al lado de norteamericanos con una gran formación. Tener una educación generalista también es una ventaja porque se aprende de todo y a resolver problemas. En nuestro caso, vendo Xseed en EE.UU. como Latinoamérica, porque el mayor desafío de vender solo Uruguay es que el costo es alto y el tamaño chico. Y a ellos no les importa el país, lo que piden es que estemos en el mismo uso horario.

Foto: Leonardo Mainé

—Se presentan como empresa de talento latinoamericano. ¿Dónde contratan personal?
Un 80% del equipo está en Uruguay, Argentina -que concentra la mayoría- y Brasil. Luego tenemos personas en Ecuador, Colombia, Perú, Costa Rica, Guatemala, Salvador y Paraguay. Lo que nos hemos dado cuenta es que hay determinados puestos, según las tecnologías, donde cada país es más especialista. Eso sí, el equipo de liderazgo está casi todo en Uruguay y algo en Argentina. La promesa hacia los clientes es que en menos de 10 días les presento perfiles y, para movernos a esa velocidad, hay que buscar en todos lados.

—La inteligencia artificial (IA) hace más productivos a los programadores. ¿Afecta esto a su negocio?
—La IA mejora la productividad un 50% cuando es para mostrar una idea. Pero, al convertir eso en un producto escalable y estable, esa mejora empieza a caer porque hay muchas más decisiones humanas -de arquitectura, calidad, etcétera- que entran en juego. Lo que vemos este año es que empezaron a solicitar más QAs (analistas de calidad), porque acelerando con vibe coding (NdR: crear software con IA solo describiendo en lenguaje natural lo que es necesario) se introducen más errores, más rápido, y los equipos no dan abasto para encontrarlos. No veo elasticidad de la demanda. Con nuestros clientes, la conversación es que todos tienen que usar IA, pero no nos han reducido personal por este tema. También hay otro factor: cuando las empresas de EE.UU. miran costos, el que se salva es el nearshore de staff augmentation, porque somos más baratos y funcionamos como un caballito de batalla. Para mí, el staff augmentation es un lugar para escaparle a la volatilidad. Si sos una empresa de producto y estimás un presupuesto, es complicado explicarle el valor a un CEO porque te puede decir: «estuve el fin de semana jugando con IA y logré mucho». Aunque no sepa si funcionará, esa conversación está. Yo no la tengo.

—Se ha visto muchos despidos en el sector tecnológico. ¿Esto facilitó las contrataciones?
Está más fácil porque hay más personas buscando trabajo. Nosotros contratamos sobre todo seniors y ofrecemos buena propuesta salarial con flexibilidad, pero, principalmente, que el proyecto donde estarán los desafíe y aprendan. Por eso, mis clientes son parte del atractivo. Hoy tenemos una rotación menor al 12%. Hay personas que han trabajado en cinco proyectos; incluso, tenemos una cláusula por la cual, a los dos años, permitimos que los clientes contraten a nuestros trabajadores como empleados propios. Pero se está dando que, por la situación de incertidumbre, se aferran más a lo que tienen. Antes les ofrecías algo mejor y se la jugaban, ahora dicen que tal vez donde están es peor, pero se quedan por la estabilidad.

—En estos años, la empresa creció casi en su totalidad con inversión propia. ¿Por qué?
—En los inicios tuvimos inversión, pero desde 2015 todo ha sido con recursos propios. Somos ordenados y esos nos permite ser autosustentables para crecer al ritmo que queremos y ser autónomos a la hora de tomar decisiones. Han llegado propuestas de varios países, pero no tenemos apuro porque estamos creciendo bien y con la libertad de hacer negocios como queremos hacerlos. Si se da (una oportunidad), tienen que existir condiciones más allá de las numéricas, vinculadas a lo que estamos haciendo, que sean estratégicas.

—¿Cómo proyecta Xseed a futuro?
Creciendo a un ritmo razonable, siendo más profesionales y con productos internos apoyados en IA para recruiting. También queremos crecer en nuestro directorio en EE.UU. para que eso nos eleve el nivel en todo sentido.

«Hay una sobreconfianza respecto al alance de la IA»

Foto: Leonardo Mainé

—La industria vive un momento de incertidumbre por la IA. ¿Cómo lo ve usted?
—Tuve 20 reuniones en nueve ciudades en EE.UU. y el mensaje que recibí es que hay ansiedad porque no saben qué pasará. En parte, eso es porque hay un discurso bastante irresponsable de líderes de Anthropic, OpenAI y otras empresas que dicen que hay trabajos que desaparecerán. Hay una sobreconfianza respecto a hasta dónde llega la IA. Si bien vino para quedarse y cambia la manera en que los desarrolladores trabajan, es muy irresponsable decir que no se van a contratar más ingenieros. Hay mucho ruido por los despidos masivos y la idea de que no se precisan por la IA. En realidad, hay otros factores detrás de esto. Uno es que se contrató de más y ahora se está dando una corrección. Claro, al salir a bolsa no queda bien decir que sacan gente porque calcularon mal. Hoy el rol de CTO (jefe de tecnología) es probablemente de los más complicados, porque piden que gastes menos porque con IA deberías andar bien. A eso se suma que el costo de la IA, que en algún momento va a tener una corrección, porque este año se vienen varias OPI (ofertas públicas iniciales).