LIDERAZGO

Seis claves para promover la colaboración en los equipos de trabajo en épocas de crisis

La coach Graciela Foggia comparte una investigación que compara la prosperidad individual y colectiva que obtienen organizaciones con personas egocéntricas y otras con personas colaborativas

Trabajo en equipo, equipo subiendo a la cima. Foto: Shutterstock.
Complementar distintos perfiles facilita alcanzar las metas. Foto: Shutterstock.

Cuando acompañamos procesos de construcción de equipos colaborativos observamos cómo logran conectar, conocerse, empatizar y comprenderse como individuos y como equipo. Eso les permite visualizar qué les falta para avanzar a un siguiente nivel. El mix de estilos, ópticas y experiencias nutre el accionar, en especial en tiempos de crisis, permite alcanzar los objetivos trazados (ver recuadro más abajo).

Los resultados de la investigación realizada por Heidi K. Gardner e Ivan Matviak, cuyas conclusiones fueron publicadas semanas atrás en la revista Harvard Business Review bajo el título «Siete estrategias para promover la colaboración en una crisis», revelan cómo evolucionan los equipos cuando sus individuos logran manejar la ansiedad y adoptan una actitud colaborativa.

Durante la investigación se observó que las personas abiertas y colaborativas:

- Ampliaron el enfoque para desarrollar sus negocios y ejecutar trabajos.

- Expandieron su red de contactos y estuvieron dispuestos a participar en otros proyectos.

- Trabajaron en diferentes posiciones a las que ocupaban.

En tanto, las personas egocéntricas y poco colaborativas:

- Levantaron muros alrededor de sus proyectos.

- Alejaron a sus colegas, achicaron sus áreas y acumularon trabajo.

- Su red se redujo. No tenían «tribu» para ayudarlos a aprovechar oportunidades existentes e identificar otras.

Se concluyó que el grado de colaboración durante una crisis tiene directa repercusión en la prosperidad individual y colectiva.

Equipo. La estrategia es importante, pero la cultura aún más. Foto: Shutterstock.
Es clave manejar la ansiedad y adoptar una actitud colaborativa. Foto: Shutterstock.

Cuando hablamos de equipos, es inevitable mirar al líder como habilitador o no del espíritu colaborativo. Será él quien promueva las conversaciones hacia dentro y fuera del equipo. Habilitará lo que en coaching llamamos «declaraciones fundamentales» y que generan posibilidades, como poder decir «no», «no sé», «sí, acepto», «gracias».

En base a los resultados de la encuesta realizada y publicada por Up Coaching en junio, nuestra experiencia y la investigación citada, sugerimos seis claves para que el líder logre colaboración en sus equipos.

1. Genere ámbitos de confianza. Organice actividades con su equipo. Haga que los miembros se conozcan y empaticen. Será tiempo ganado si mira los resultados hacia adelante.

2. Conecte con el estado de ánimo del equipo y de quienes lo integran. Esa información es de extrema relevancia para asignar tareas y desafíos. Sea consciente de las necesidades individuales.

3. Comunique adecuadamente. Sea transparente con la situación actual y la esperada. Aproveche para compartir qué se necesita para avanzar.

4. Promueva la generación de ideas. De lugar al disentimiento y al intercambio productivo. Escuche activamente a las personas sin juzgarlas por sus aportes y agradézcales por su tiempo y energía.

5. Refuerce la conexión con el propósito. Si aún no lo conocen, es un excelente momento para iniciar el camino.

6. Enfóquese en las fortalezas de las personas, en sus contribuciones y no en sus debilidades. Empodere y refuerce los puntos fuertes. Es tiempo de sumar.

meredith belbin

Los nueve roles en un equipo

El doctor Meredith Belbin, investigador y creador de la metodología que lleva su nombre, concluye que todos tenemos una inclinación natural en el equipo y alienta a tener disponibles la mayor cantidad de roles posibles dentro de un grupo. Identifica nueve roles diferentes: El «investigador de recursos» (extrovertido, entusiasta, busca oportunidades y desarrolla contactos). El «cohesionador» (cooperador, perceptivo, escucha e impide enfrentamientos). El «coordinador» (maduro, identifica el talento, aclara las metas, delega eficazmente). El «cerebro» (creativo, resuelve problemas difíciles). El «monitor evaluador» (serio, perspicaz y estratega, juzga con exactitud). El «especialista» (independiente, aporta conocimientos específicos). El «impulsor» (trabaja bien bajo presión, tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos). El «implementador» (práctico, eficiente, transforma ideas en acciones, organiza el trabajo). El «finalizador» (esmerado, ansioso, busca errores, pule y perfecciona).

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