Liderazgo

¿Quiebre de confianza en una empresa? Las claves para reconstruirla

Cuatro pasos permiten identificar el origen y actuar para corregirlo

Enojo
Necesario. Distinguir y argumentar cuál es la base que explica la ausencia o no de confianza, se entrena para tomar decisiones conscientes.

En el equipo no hay confianza y eso no nos permite jugar un juego más grande». «No confío en que algunas personas estén realmente trabajando en esta modalidad remota; no sé cómo controlarlo…». Esas frases las escuché en entrevista con quien más tarde sería cliente de mi consultora. Mientras que la confianza abre posibilidades de futuro, la desconfianza las obtura.

Muchas veces interpretada como un sentimiento, la confianza en realidad no lo es. Es un juicio, una idea, que la persona se hace sobre una situación, persona o grupo, que le hace sentir y actuar en consecuencia. Pueden ser fundados, cuando tenemos argumentos objetivos para defenderlos, en cuyo caso se transforman en hechos, o infundados, cuando los basamos únicamente en nuestra interpretación de la «realidad».

Poder distinguir y argumentar cuál es la base que explica la ausencia o no de confianza y luego hacer algo al respecto, es una habilidad que es necesario entrenar para tomar decisiones conscientes.

En mi actuación profesional, identifiqué la importancia de recorrer un proceso de cuatro pasos, cuando se experimenta un quiebre de confianza. No atenderlo puede complejizar la situación y ser nocivo para las personas y los negocios.

1. Identificar la presencia o ausencia de confianza. No dar por obvia la respuesta.

2. Buscar y encontrar la raíz del quiebre de confianza. Ir al punto: ¿Fue un hecho puntual o una sumatoria de situaciones? ¿Qué sucedió concretamente y cuándo? (ver recuadro).

3. Accionar. Con todo el análisis realizado, es importante darle un rumbo, mantener las conversaciones necesarias y luego decidir.

4. Mantener las conversaciones al día. Las empresas pueden verse como una red de conversaciones, por lo tanto, poder generarlas es importante para destrabar situaciones. Una vez detectado en qué se basa el quiebre de confianza la persona debería preguntarse: ¿Qué futuro quiero con esa persona u organización? ¿Qué me gustaría conseguir con esa conversación? ¿La persona que convoca a la reunión, siente que es una conversación difícil o por el contrario no?

¿Hechos o interpretación?

Mientras que Bob Dunham, fundador del Institute of Generative Leadership, habla de cinco aspectos a evaluar en un quiebre de confianza, otras corrientes de pensamiento lo hacen en cuatro.



Sinceridad. ¿La persona dice una cosa y hace otra? ¿Cómo está mi nivel de sinceridad con los demás? ¿Qué hechos respaldan la afirmación sobre la sinceridad?

Competencia. ¿La persona tiene las habilidades necesarias para cumplir con la tarea encomendada? ¿La organización le provee herramientas necesarias para que pueda mostrar esos conocimientos? Quizás sea sincera/o y declare que no sabe o quizás tenga miedo de decir que no sabe por la penalización. Es importante conocer qué hechos avalan la incompetencia técnica y analizar si la capacitación es la vía para solucionarlo.

Credibilidad. La persona puede ser sincera y tener el conocimiento, pero se compromete a cosas que no cumple. Las causas de la falta de credibilidad pueden ser múltiples: no sabe decir que no; no se organiza con los tiempos; los tiempos de entrega no son realistas; no es proactiva, etc. ¿Podría solucionarse este punto capacitándolo/a en gestión del tiempo o de agenda? ¿Quizás el líder no es suficientemente claro? ¿Se han mantenido las conversaciones necesarias para que se organice? ¿Se le transmitió el impacto que está generando en el equipo y en la organización?

Care. Es el cuidado de la otra persona y de sus intereses más profundos. ¿Qué cosas le importan cuidar al líder? ¿Qué le importa a los integrantes del equipo? ¿Qué tan cuidadas se sienten las personas en la organización? Quizás hay sinceridad, competencia, credibilidad, pero una o más personas no se sienten cuidadas en sus intereses. Por ejemplo: para una persona puede ser importante retirarse en hora y su jefe no lo comprende y le pide tareas 10 minutos antes de que se retire. Para un líder es importante cumplir con los plazos de reporte y para un integrante de su equipo es irrelevante.

Respeto. Es la base de cualquier relación y conjuga todo lo anterior.

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