ENTREVISTA A GONZALO SCAVINO, GERENTE GENERAL DE DOÑA COCA

"Somos casi de primera necesidad"

El ejecutivo destaca la ecuación calidad/precio de sus productos y el rol que tienen la maquinaria de última generación y el convenio firmado con los trabajadores, que fija premios por productividad

UNO A UNO - Doña coca
UNO A UNO - Doña coca

Nació en Montevideo, tiene 39 años y es licenciado en Marketing. Trabajó en la empresa de su padre, fabricante de chocolates Haas, donde siguió como jefe de marketing cuando fue vendida en octubre de 2007 a Algorta SA.

En 2011 ingresó como gerente general a Doña Coca, otra empresa nacional y familiar que lidera el mercado en jamonería y salame. Pese al gran despliegue alcanzado en el canal tradicional, Scavino reclama un mayor espacio en las grandes superficies: «Creemos que nos merecemos estar». Para mantener la relación calidad/precio, dice que un componente importante es la maquinaria de última generación y el convenio privado con los trabajadores que fija metas por productividad.

Está «felizmente casado», tiene dos hijos, le gusta ir al gimnasio e ir a alentar a Nacional.

Doña Coca surgió en 2001, ofreciendo productos chacinados y embutidos. ¿Cuál fue el espíritu con que nació el emprendimiento?

El director de la empresa, Germán Troche, no viene de familia de chacineros, pero como buen emprendedor empezó viendo qué podía hacer como negocio propio y empezó a hacer el façón, le hacían productos a medida para él en una empresa que se llamaba El Puente. Esto fue en los noventa. En 1998 se le dio la posibilidad de comprar su primera planta. Había unas máquinas para vender, decidió comprarlas, y empezó a fabricar ahí su propia mercadería. Antes, él façoneaba en distintos lugares. En 1998, 1999 comenzó con Doña Coca. En 2001 es cuando él se muda a Pueblo Montes (Canelones), donde estamos actualmente, donde ya había habido una chacinería, con lo cual existía mano de obra especializada. Y le fue muy bien. Esos fueron los inicios, con una plantita muy chica, pero que se inauguró con la presencia del entonces presidente, Jorge Batlle, el 10 de marzo de 2001.

La empresa se caracteriza por no ser monoproducto. ¿Qué peso tiene cada una de sus líneas de productos?

Sí, eso siempre fue así. Lo vemos como una gran ventaja. Somos muy parejos en las distintas líneas. La unidad que tiene más porcentaje de participación en la «torta» es la jamonería. No me refiero a un jamón en particular, sino a que la categoría jamones es nuestro gran fuerte. Le sigue la familia del salame, los frankfurter, la mortadela, los chorizos.

¿En cuáles lideran el mercado?

En la categoría de jamonería, que se divide en jamones propiamente dichos y fiambres de cerdo, somos líderes y en salame también. Y creo que en panceta si no somos líderes, estamos ahí.

Su planta de elaboración tiene casi 10.000 m2. ¿Qué variables inciden más en el crecimiento de la producción?

Entré a la empresa en 2011 y en realidad fue siempre una constante de crecimiento. Hubo algunos años que crecimos en el entorno de 20%. Hoy por supuesto no estamos con esas tasas de crecimiento, pero siempre fue una constante el crecimiento, no hubo un pico exacerbado. La demanda del consumidor en Uruguay es muy pareja. Salvo en la zafra de diciembre, el resto del mercado es siempre parejo. El secreto de Doña Coca pasa por lo que era nuestro claim antes del actual: «mejor relación calidad/precio, imposible». Partimos de muy buenas materias primas, los procesos son muy buenos, están muy estandarizados, por lo que el consumidor está acostumbrado a comprar el mismo producto y de una calidad muy buena, pero a precios más accesibles.

¿Qué nivel de producción tiene la planta actualmente?

Trabajamos en un solo turno actualmente y hemos llegado a estar entre las 40 y 45 toneladas por día. No es que haya capacidad ociosa, pero hay capacidad de absorber mayor cantidad de kilos en el mismo turno que se está produciendo hoy. Y siempre está la posibilidad de hacer extensión de turnos y demás.

¿Cómo se posicionan sus precios en relación al precio promedio o los de la competencia?

No tenemos una estrategia definida de estar equis porcentaje por arriba o por debajo de tal o cual competidor, pero claramente nuestros productos dependiendo de la categoría pueden llegar a tener un precio diferencial del 20% o 30% frente a productos exactamente iguales.

¿A qué lo atribuyen?, ¿a una mayor productividad?

Es multifacético. Tenemos una muy buena productividad gracias a que cumplimos con todos los convenios habidos. Tenemos un convenio privado también con nuestro sindicato. La productividad es un ganar-ganar con ellos y eso hizo que mejoremos nuestro sistema de costos. Y también somos especialistas en comprar bien. Apostamos más que a tener pocos kilos y ganar mucha plata, a generar mucho volumen y no necesariamente ganar tanto por kilo vendido.

¿Cómo establecieron metas por productividad en el convenio?

En base a diferentes porcentajes o mínimos somos socios con nuestros operarios. A partir de determinada cantidad de kilos, ganan por cada uno producido y hay franjas. Fuimos los primeros que lo negociamos en el sector, hace como tres o cuatro años.

Pese a que el gobierno ha impulsado los acuerdos por productividad, no son muy frecuentes en otros sectores.

Sí, nuestro sector también es muy reticente. Solo dos empresas lo tenemos. Si habrá empresarios reticentes a esta forma de trabajo... Creo que hay un temor de determinados empresarios que el gobierno mismo está propiciando que lo pierdan. Nosotros estamos convencidos de que es el camino y nos va muy bien.

¿Por qué le parece que los empresarios son reticentes?

No sabría decirle específicamente qué piensan. Nosotros no tuvimos esos miedos o temores. Creo que pasan por la vieja escuela de no asociarte con el funcionario o de pensar que si hoy tengo que pagar esto y la cosa cambia, voy a tener que seguir pagándolo. Tal vez piensan que les va a salir más dinero el kilo producido... imagino que va por ese lado.

Doña Coca tiene una muy buena distribución en el canal tradicional (minimercados, almacenes y demás), pero en las grandes superficies figuran solo en Ta-Ta y Multi Ahorro. ¿Por qué?

Nuestra distribución es muy buena, porque el secreto de nuestra llegada es ir desde distribuidores a una cantidad de negocios impresionante. Es como una telaraña. Somos muy fuertes en el canal tradicional, pero desconocemos por qué no hemos podido estar en el canal moderno. La primera cadena que nos abrió las puertas fue Multi Ahorro, luego fue Ta-Ta. Cuando esas cadenas se fusionaron ya estábamos en las dos. Es raro que la empresa líder en chacinados de Uruguay no pueda participar de un porcentaje tan importante del mercado en las grandes superficies. En nuestra voluntad por supuesto está participar. No somos obtusos como para decir que no nos importa o no nos interesa. Esperamos que nos den la posibilidad, porque somos una muy buena alternativa para mucha gente. En el grupo Ta-Ta performamos súper bien. Puede ser que haya ciertos compromisos de las demás cadenas con empresas (proveedoras) añejas, pero también entendemos que parte del servicio al cliente es brindarle una alternativa válida como la nuestra. Creemos que nos merecemos estar.

¿No les han dado una razón?

Hemos tenido reuniones y demás, pero por alguna razón han quedado truncas. Tampoco tenemos un «no» rotundo. Es como algo que se va diluyendo y desgastando y no hay una posición oficial de por qué no. Estamos abiertos al diálogo, a la negociación. Pero cuando no se tienen reglas claras de cuál es el camino, se hace más difícil.

¿En qué canales prefieren comprar fiambre los uruguayos?

Compran indistintamente en un lugar o en el otro. El mercado de grandes superficies debe andar cercano al 30% de lo que se vende de chacinados en general. En su momento estaba en el 35%, en el 38%, no sé a cuánto está hoy. Pero de ese porcentaje nosotros participamos en solo un equis por ciento, que es el grupo Ta-Ta. Imagine si será importante para nosotros poder estar, pero lo que da la pauta de que el canal tradicional es importante es que estando ahí principalmente somos líderes del mercado. Así que ese canal tiene un peso específico muy alto.

¿Qué datos tienen sobre el consumo per cápita de chacinados?

No tenemos mucha referencia de cuántos kilos se venden por año. Lo que sí sabemos que es más o menos siempre la misma cantidad. Cuando uno crece, el otro perdió algún kilo. Esta es una muy buena alternativa en épocas de crisis y eso también es parte del secreto del segmento en el que nos movemos, porque hay pocas cosas más baratas que un refuerzo. No somos un producto de primera necesidad, pero casi. El fiambre es una solución rápida y diría que económica.

¿De cuánto es su facturación?

Por diferentes motivos no la decimos. Lo que sí puedo decirle es que estamos en un promedio de 750 toneladas por mes. Ese dato en el rubro es muy importante: la cantidad de kilos producidos y vendidos. En la facturación hemos tenido muy buenos años, con incrementos, tanto en kilos como en facturación, cercanos a 20% hace relativamente poco y por suerte no hemos tenido ningún decrecimiento.

Me habló de la relación calidad/precio. Para mejorar la calidad, ¿qué inversiones o innovaciones han realizado para mejorar esa ecuación?

Lo que nos diferencia seguramente es que nos pasamos invirtiendo. Esa es una gran virtud que tenemos. No es que hagamos una gran inversión, pero estamos constantemente invirtiendo en maquinaria, en procesos productivos. Somos unos enfermos de la reinversión de la empresa. Tenemos maquinaria de primera línea, de última generación, de marcas muy reconocidas a nivel mundial. Eso es parte del secreto de lograr la productividad que se logra. La parte humana es fundamental y el compromiso que los trabajadores puedan tener, pero les brindamos las herramientas para que ellos puedan lograr la mayor productividad posible. Pero estamos constantemente reinvirtiendo en la empresa.

Más allá de los porcentajes o ganancia que podamos tener, siempre estamos apostando a ver qué es lo último que hay o qué puntos podemos tener más débiles o no, o estar cubiertos con back up de maquinarias inclusive por alguna eventualidad de una rotura tener otra que la sustituya y no estar parados.

«Apostamos al humor, pero siempre con piezas muy cuidadas»

¿Por qué la empresa se llama Doña Coca?

Doña Coca era la abuela de Germán, una mujer muy emprendedora, de perfil bajo. Era directora de una escuela en la localidad de Florencio Sánchez. Según tengo entendido, era una mujer de una disciplina espectacular y de muchos lados mandaban a los chicos que eran complicados a la escuela que ella dirigía por su disciplina. Era una mujer muy querida y en agradecimiento, porque fue también quien crió a Germán, dio nombre a la marca.

Sus campañas publicitarias se diferencian bastante de las de sus competidores e incluyen a famosos, como Julio Ríos, el Gucci y Juan Ramón Carrasco. ¿Cuál ha sido la estrategia?

Doña Coca siempre fue diferente. Desde sus productos, su precio. Entonces en la parte publicitaria no podía ser la excepción. Todas las campañas son más o menos parecidas. La estrategia fue hacer algo que llamara la atención, que saliera de lo normal. Tenemos una comunicación muy fuerte en la radio y lo mismo lo hicimos en la tele. Apostamos al humor, pero siempre con piezas muy cuidadas, no yendo a lo chabacano.

CIFRAS DEL NEGOCIO

189

son los funcionarios de Doña Coca, entre la planta y las áreas administrativas y comerciales.

750

Son las toneladas que produce en promedio por mes la planta de elaboración, ubicada en Pueblo Montes (Canelones). La línea de producción más fuerte es jamonería (jamones y fiambres de cerdo).

APUNTES DE CARRERA

2001

Germán Troche, director y fundador de Doña Coca, inauguró su planta industrial en Pueblo Montes el 21 de marzo de ese año.

2011

Con el objetivo de profesionalizar más la empresa, Troche creó una gerencia general, que fue ocupada por Gonzalo Scavino.

2012

Se firma el primer convenio privado con el sindicato del rubro, que incluye premios por productividad.

2015

La empresa logró en diciembre (el mes de zafra) su récord histórico de venta en kilos.

2016

Con fondos propios, Doña Coca compró una casona y la donó a la Fundación Pérez Scremini, para que allí funcione un nuevo hogar hospitalario para niños con cáncer.

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