Presidente de Berkes: los planes para crecer más allá de Uruguay y la "inercia" que frena a la construcción

Pablo Bocchi nació en Montevideo hace 64 años. Estudió Ingeniería Industrial y Civil en la Universidad de la República y Dirección de Empresas en la escuela de negocios IEEM, de la Universidad de Montevideo. Hoy preside Berkes Group, compañía a la que ingresó en 1985 y de la que fue gerente general durante 20 años. La firma uruguaya se convirtió en multinacional -tiene presencia en Dinamarca e India- y se destaca en los rubros de construcción, industria, energía e infraestructura. Al frente de la empresa, resalta la importancia de que Uruguay trabaje para ser más competitivo y atractivo para los inversores, y valora el diálogo público privado, aunque los tiempos del gobierno sean más lentos.

—¿En qué momento se encuentra hoy Berkes Group?
—La empresa está viviendo un momento interesante. Tuvimos un ciclo de expansión muy fuerte desde 2005 hasta casi 2025, derivado de las tres plantas de celulosa. Empezar a trabajar en el exterior más fuertemente, crear Berkes Hispana en 2008, comprar RK en 2020 y BWE en Dinamarca, con una oficina en India, en 2021, nos llevó a un pico en 2023 con una facturación récord. Luego empezó, como (pasó con) la Bolsa de Estados Unidos, un proceso de retracción de 2024 a 2025. El cambio de gobierno enlenteció mucha cosa y hubo proyectos que se terminaron, como la planta de UPM y el Ferrocarril Central. El contrato del agua de Arazatí va a arrancar recién ahora, un año y medio después. Una serie de medidas por el cambio de gobierno, sumada al hecho de que muchas inversiones se terminaron por su ciclo natural, hizo que hayamos tenido una caída en la actividad que nos ha obligado a ajustar nuestro esquema. En ese proceso, nos mudamos hace un año al edificio de Ciudad Vieja, que fue una gran apuesta al futuro: 4.000 metros cuadrados de oficinas. Además, mantenemos con toda energía las oficinas de España, Dinamarca e India. Estamos trabajando fuerte en Uruguay en todos los órdenes y terminando contratos en Colombia, Guyana Francesa y España. Ahora estamos empezando un contrato grande en Francia y otro muy grande en Alemania, además de uno nuevo en India, y hay mucha cosa por salir. También estamos por comenzar el proyecto Neptuno, que era originalmente Arazatí. Estamos con un buen nivel de actividad, pero no con el que proyectábamos a esta altura; esperábamos un 20% o 30% más que lo se está haciendo hoy. Igualmente, nos estamos armando para seguir creciendo.

—¿En qué áreas se centran los nuevos proyectos: construcción, infraestructura, industria o energía?
—Uruguay es el mercado más conocido, pero también estamos con una implantación bastante interesante en Perú desde hace tres años con proyectos de construcción. En Colombia hicimos dos proyectos grandes y vamos a tener en breve un tercero, en el área de energía. En Guyana terminamos el segundo proyecto, que fue interesante. En España hicimos dos y seguramente en breve empecemos uno o dos más de energía. En Francia estamos comenzando un nuevo proyecto para el grupo Avril, el mayor productor de aceite del país. Y en Alemania estamos haciendo una planta de generación de energía muy grande, un proyecto de € 57 millones para Getec —que pertenece a JP Morgan—, que nos compra una caldera y le vende vapor a una planta de papel en Alemania.

—¿Cuánto estiman crecer con estos nuevos emprendimientos?
—En este momento estamos reacomodándonos al tamaño que tenemos ahora. Llegamos a un pico de US$ 225 millones y bajamos; estamos cerca de US$ 180 millones. Estamos tratando de superar de nuevo esa barrera. Para 2027 tenemos una perspectiva bastante grande de volver a los valores en los que estábamos. Estamos trabajando mucho en todas esas áreas, incluso desarrollando con más fuerza algunas que son casi nuevas para nosotros, como el desarrollo inmobiliario y la ingeniería, un sector en el que siempre hemos trabajado para nosotros, así como el gerenciamiento de proyectos. Hoy las estamos analizando como una unidad (de negocio) en sí mismas. Tenemos mucha experiencia internacional en distintas áreas y eso nos permite ver que existe una posibilidad muy grande de generar valor con una especie de spin-off de las actividades que ya hacemos, pero que termine siendo una nueva unidad de negocio.

—¿Cuál es el sector con mayor potencial de crecimiento para Berkes?
—Si miro dos años atrás, el área de mayor volumen era construcción, porque cualquier obra son muchos millones de dólares. El área de energía creció mucho y después fue la que sufrió más algunos procesos. Por todas las guerras que ha tenido el mundo, el sector de la biomasa, donde estamos nosotros y que es muy de nicho, se ralentizó un poco, aunque ahora está arrancando de nuevo. Este sector tiene una perspectiva muy fuerte en India, donde estamos apostando a crecer mucho. Otro sector donde creemos que podemos crecer mucho, en Uruguay y a nivel internacional, es el de los grandes proyectos industriales, haciendo cañerías o instalaciones eléctricas. Vemos oportunidades en la región e incluso en Europa. Estamos participando en algún proyecto en España en este momento. Hoy, con la entrada de los e-fuels —los combustibles derivados de procesos ecológicos—, que es lo que quiere hacer HIF en definitiva, vemos una posibilidad muy grande de combinar lo que ya sabemos hacer, que son plantas de generación de energía con biocombustibles, con las etapas siguientes: la captura del CO2 y su combinación con el hidrógeno verde.

—¿En qué proyecto están participando en España?
—No son contratos firmados aún y siempre somos muy cautelosos al dar información, pero es algo en lo que estamos trabajando fuertemente. También somos uno de los actores que está participando en el data center de Google. Y estamos buscando, junto con algún colega, la posibilidad de expandirnos en la construcción de data centers en la región. Estamos viendo Chile y Brasil. Aunque son procesos que llevan su tiempo y son de mediano plazo, estamos apostando mucho a ello. Por otro lado, en Paraguay, donde ya habíamos ganado algunos contratos para la obra de (la planta de celulosa) Paracel, el proyecto se dilató y va a arrancar en un tiempo. Ahí hay otro proyecto de e-fuels y otro de infraestructura en los que ya estamos trabajando.

—Grandes empresas de la construcción, entre ellas Berkes, se han reunido con el gobierno para plantear los desafíos que enfrentan. ¿Cómo evalúa el diálogo público-privado?
—Las principales empresas del sector nos hemos reunido con el gobierno varias veces, con el presidente y todo el equipo. Les hemos transmitido que la actividad ha caído notoriamente en algunos sectores, como el de infraestructura, y que estamos a la orden para ayudar, aportar ideas, financiamiento y soluciones para que el sistema siga funcionando. El gobierno lo ha recibido muy bien y hemos tenido conversaciones muy respetuosas, pero siento que no van a la velocidad que deberían. Hay una necesidad muy grande de entender que son sistemas con mucha inercia que una vez que se empiezan a frenar, hay que empezar a moverlos rápidamente porque cuesta mucho (ponerlos en movimiento). Este sector ocupa casi 60.000 empleos directos, que vienen bajando, y otro tanto indirectos. Cuando la actividad se empieza a parar, con tres o cuatro obras no se repone. Es una masa crítica de gente que precisa una gran capacidad de conducción y liderazgo por parte de toda la sociedad, particularmente del gobierno, para tomar medidas rápido. El gobierno entiende que el ciclo entre 2005 y 2025, toda la inversión en los parques eólicos, fue imponente y todo lo que se hizo. Las empresas del sector crecimos y hoy tenemos otro tamaño, otra infraestructura, otra estructura fija que hace que estemos capacitadas para hacer más. Por eso estamos todos saliendo al exterior, porque hoy con el nivel que hay acá no tenemos actividad suficiente.

—Para seguir creciendo, ¿necesariamente las industrias tienen que internacionalizarse?
—Sí. Cuando vino la primera planta de celulosa, Botnia, hicimos parte de la misma, y vimos cómo otras grandes empresas (extranjeras) hacían otras partes. Ya en Montes del Plata, las empresas uruguayas hicimos una parte mucho mayor de la obra, y en UPM, prácticamente toda la obra.

LEO MAINE

—¿Y queda margen en Uruguay para seguir avanzando?
—Sí, pero tendría que haber más obras de infraestructura, porque las empresas tenemos capacidades. En nuestro caso, en 2005-2006 éramos 300 personas y llegamos a ser 2.000 en 2023-2024. Todo ese proceso de crecimiento que tuvimos podríamos incluso ampliarlo. Hemos invertido muchísimo en la oficina, en equipos humanos y en sistemas de gestión. La inversión en maquinaria ha sido enorme, pero en personas es mucho mayor, porque hay que conseguirlas, entusiasmarlas, retenerlas y darles planes de carrera. Son personas jóvenes, muy capaces, y quieren seguir creciendo. Si las empresas no les damos posibilidades de desarrollo, terminan buscando otros lugares. Las cinco empresas más grandes del sector le dijimos al gobierno que, lamentablemente, estábamos teniendo que sacar personas muy capaces porque no podíamos sostener el ritmo de crecimiento. Estamos tratando de aplicar la mayor cantidad de esos recursos al exterior, pero, a su vez, nuestras bases siguen estando en Uruguay. Hoy ya estamos con una visión cada vez más clara del exterior. Estamos todas (las empresas) apostando a Paraguay y Perú; en nuestro caso, a Europa e India. Pero son procesos complejos, que requieren mucho sacrificio de las personas. Nuestros equipos han hecho trabajos excepcionales estando desplazados en lugares remotos. La planta grande que hicimos en Colombia estaba prácticamente en el medio de la nada, y todo un equipo de uruguayos, colombianos y algún venezolano gestionaron ese contrato de US$ 50 millones.

—¿Cómo se compone hoy el equipo de la empresa?
—Hoy somos algo más de 400 personas «de cuello blanco», tanto en las cuatro oficinas como en las obras. Además, hay entre 1.000 y 1.600 operarios de «cuello azul» en los proyectos. Hemos llegado a tener 2.000 personas en nómina.

—¿Cuánto puede repercutir el preacuerdo laboral alcanzado en el sector de la construcción en las inversiones?

—En todos los mercados hay dificultades. Voy a ir por el lado positivo: Uruguay es un país que tiene gente capacitada, donde los contratos se terminan, tiene un sistema legal válido y la corrupción es muy baja. Hay un montón de cosas positivas que atraen. Es un país donde vas a invertir y sabes cómo vas a obtener los permisos, cómo vas a gestionar los contratos, qué responsabilidades y respaldo te va a dar la Justicia. Es un país serio. Lo que sí es cierto es que al final todo es un número económico, y si un proyecto demora un año más, le cambia la ecuación. Ahora estamos haciendo el shopping Aventura con una empresa colega y hay una cosa bien clara: tiene que abrir antes de las fiestas. El desarrollador ha hecho un esfuerzo enorme junto a nosotros, los constructores, para llegar en plazo. Ahora estamos viendo cómo recomponer fechas porque se perdió un tiempo enorme, en el que se enlenteció toda la actividad de forma tremenda. Teníamos un avance de 3,5% semanal y tuvimos períodos de menos del 1% semanal. Es un costo enorme para todos, pero además no es lo mismo abrir un shopping antes de las fiestas que después. No es lo mismo abrir el (hotel) Cipriani ahora en diciembre que en julio del año que viene.

—¿Qué debería aprender Uruguay de estas situaciones?
—Cuando vas a otros países te das cuenta de que hay dificultades de otra naturaleza: he visto problemas hasta con la guerrilla en Colombia. Sigo creyendo que hay que aprender a negociar sin destruir, sin parar, sin generar daño, porque lo que se pierde no se recupera. Todos tendríamos que darnos cuenta de que el país es de todos. Cuidémoslo, desarrollémoslo, porque va a ser mejor para todos nosotros. No hay malos y buenos en la sociedad en la cual todos los días amanecemos, todos con necesidad de comer, tener energía, transporte, educación y seguridad —algo que está cayendo muchísimo—. Tendríamos que entender todos, sin preconceptos, que el país podría andar mucho mejor.

—¿Qué iniciativas ha visto en el exterior que se pueden replicar en Uruguay?
—Hay muchas cosas que se han ido incorporando. Las PPP (contratos de participación público-privada), por ejemplo, son algo que se vio afuera y que han sido exitosas. Es un modelo en el cual los gobiernos tienen más posibilidades de invertir, porque tienen más acceso a créditos a través, incluso, del aporte que hacemos los privados. Creo que siempre hay que mirar hacia afuera, no para copiar todo, pero sí para estar muy integrados. El mundo hoy por hoy va a una velocidad muy grande y hay que sumarse a ese avance, y tratar de que sea con la mayor igualdad posible. La forma de atenderlo es respetando los derechos de todos, pero haciendo que la economía crezca más y se redistribuya más. No hay nada más democrático que el empleo, porque las personas sin empleo no pueden progresar. Empleo justo, bien remunerado, con derechos para las personas. Estamos de acuerdo con todos los derechos de los trabajadores, porque somos trabajadores. Hay que promover el trabajo y la inversión, así se sale adelante, trabajando y creando valor.

—¿Qué aprendió Berkes compitiendo con empresas europeas que podría servirle al resto del empresariado uruguayo?
—Nuestros recursos son calificados, son de un nivel mundial. Cuando empezamos a trabajar en España fue un desafío y vimos que estábamos muy a la par. Eso fue por el 2008. Cuando seguimos trabajando mucho en Francia en la década del 2010, en un mercado muy exigente, nos supimos adaptar y estar a la talla. Y cuando llegamos a Dinamarca, un lugar con una cultura donde las cosas tienen que ser muy bien hechas, nuestros técnicos han estado a la par. Uruguay tiene profesionales muy buenos. Nosotros ya hace años que hemos, a su vez, incorporado mucha gente de otros países. La mayor enseñanza que me ha dejado este proceso es que al final lo más importante siguen siendo las personas. El factor humano es sustancial y cada cultura tiene sus costumbres y hay que entenderlo y respetarlo. Nosotros tenemos que entender que no vamos a ir a cambiar la cultura, tenemos que adaptarnos a ella. Eso es para mí una cosa esencial. Se puede trabajar afuera sí, lo estamos haciendo, (porque) tenemos personas capacitadas. Pongamos más foco en entender las culturas de los lugares donde vamos desde todo punto de vista.

—¿Siguen buscando adquisiciones en el exterior? ¿Qué tipo de empresa tendría sentido para Berkes comprar hoy?
—Somos inquietos, siempre estamos mirando empresas para comprar, en el exterior y en Uruguay. Tratamos de que sea algo funcional a nuestro negocio, que nos permita crecer en «ancho de banda», ancho de negocios y profundidad. «Ancho de banda» quiere decir tener la mayor cantidad de actividades posibles, siempre dentro de la ingeniería y la gestión de ingeniería. Hoy tenemos construcción, montaje mecánico, montajes eléctricos, plantas de energía y vialidad. Todo tiene que ser funcional a los negocios que nos interesan y permitir ganar profundidad. Queremos ser un grupo cada vez más fuerte.

—¿Tienen empresas en la mira?
—Sí, estamos siempre mirando. Obviamente, en un momento en el que hubo que reacomodarse y relanzarse, estamos siendo mucho más cautos. Nuestro objetivo es ser un grupo cada vez más potente y exitoso, y estamos pensando incluso en opciones de cómo lograrlo. Las fusiones y adquisiciones de empresas es una forma interesante de crecer. Estamos pensando en alguna (oportunidad) acá, incluso de compañías pequeñas, medianas y hasta grandes. Veremos cuáles podemos concretar y cómo, pero sí, nos interesa.

—¿Ve a Uruguay como un polo de negocios competitivo?
—La respuesta políticamente correcta es sí. La real es que es complejo. El país tiene un marco de inversiones que precisa promoción. Todas las inversiones han tenido importantes exoneraciones de la Comap (Comisión de Aplicación de la Ley de Inversiones) y de zonas francas, porque sin ellas los negocios no son tan rentables. Las plantas de celulosa, que han sido un negocio espectacular para el país, se hicieron con excepciones impositivas y muchas garantías. Pero una planta así, si tuviera que pagar todos los impuestos, no sé si se hace. Uruguay tiene un costo muy alto y un clima laboral complejo. Acabamos de vivir tres meses de negociación con conflicto en la construcción. Uruguay podría mejorar mucho su clima de negocios y estaría bueno que todos tuviéramos conciencia. La riqueza se genera en el sector privado, que invierte y genera empleos de calidad. Para eso tiene que haber gente que invierta para que la economía crezca. El gobierno dice que quiere aumentar la inversión, pero no lo logra. Yo quiero que aumente la inversión, pero hay países que crecen a tasas mayores que las nuestras. Tenemos un deber grande para hacer.