El empresario uruguayo que fundó una tecnológica que hoy presta servicios a bancos en 15 países de América

Nació en Montevideo, hace 71 años. Luego de hacer carrera en la banca y fascinarse con los avances de la tecnología, se lanzó a emprender su propia empresa. Allí creó Bantotal, una plataforma que ofrece una solución integral para la operativa de los bancos. Hoy la compañía está presente en 70 instituciones de 15 países de la región y ya proyecta su expansión a España. Salir a ganar mercados en el exterior exige «incomodarse» y romper la «inhibición mental» que frena esos planes, afirma. También está convencido del valor de la educación y la tecnología para la generación de oportunidades de movilidad social.
De Larrobla está casado, tiene tres hijas y su pasatiempo es la pesca.

—La empresa comenzó su actividad en 1991. ¿Qué lo motivó a emprender?
—Yo era empleado del Banco del Litoral cuando tuve la idea de emprender, pero la historia empieza antes: me ennovié con la mujer con la que vivo hasta hoy, quedó embarazada y nos casamos. Yo tenía 15 años y ella 16, así que me consiguieron un trabajo en una fábrica de televisores. Era una época muy complicada que espero que no vuelva nunca más en Uruguay. Nos fuimos a Argentina y vivimos en una especie de comunidad hippie durante dos años. Mi esposa volvió al país en julio del 73, justo cuando se estaba dando el golpe de estado. A fin de ese año regresé yo y comenzó una vida nueva para nosotros. Empecé a trabajar de mozo en el café y bar de mi suegro, hasta que un tío me consiguió la posibilidad de entrar en el Banco del Litoral. Allí llegué a hacerme cargo de la contaduría del Departamento de Comercio Exterior. En esos años trabajé de manera intensa; entraba a las 11 de la mañana y salía a las 2 del otro día, trabajaba todos los días del año. En ese momento pensaba que estaba ganándome la vida, pero, en realidad, estaba aprendiendo cómo funciona un banco, porque estaba en la intersección de muchos sectores.
El banco luego se mudó a 18 de Julio y pasé a trabajar en el sector de exportaciones. Allí, por primera vez, la empresa contrató un servicio de procesamiento para llevar los inventarios de las diferentes carteras. Y eso despertó mi interés; eran los albores de la informática. Mientras estaba en exportaciones, el banco decidió hacer un proyecto de informatización; me presenté, hice unas pruebas de aptitud -IBM te vendía una máquina y te formaba en programación- y empezó una otra etapa intensa. Nos fue muy bien. En ese entonces empecé a tener la idea de formar una empresa.

—¿Cómo fueron los primeros pasos? ¿Qué lecciones aprendió?
—Soñábamos con crear una compañía, pero nos equivocamos; empezamos comprando una máquina en lugar de empezar con clientes. La máquina era mucho más limitada que la del banco, no se vendía más, y la compramos de segunda mano a Fábricas Nacionales de Cerveza (FNC) por US$ 30.000. Éramos seis socios y cada uno puso 5.000. Ahí se acabó la actividad que me encantaba, ser analista y programador, porque había que vender. Cuando uno tiene una empresa, no puede hacer el trabajo que le gusta, tiene que hacer el trabajo que debe.
Después aprendimos programación en el lenguaje de Apple, porque «era el futuro», con el ingeniero Ulises Anaya, uno de los fundadores de la empresa Datamatic. Un día nos dijo: «Si quieren tener una empresa, se tienen que ir del banco; nunca van a despegar si trabajan solo sus horas libres. Las empresas empiezan cuando hay riego, sin riesgo no hay empresa». Eso me quedó marcado, si bien lo sabía.
En paralelo, al banco le iba muy mal, se vendió al Santander y comenzó un proceso de reducción de personal. Le planteé a mis socios que era el momento de irse (del banco); nos dividimos a la mitad, dos se vinieron conmigo y tres se quedaron. Con el tiempo, vimos que teníamos intereses distintos, repartimos razonablemente y quedé solo. Ese fue el inicio.

—¿Cómo se convirtió Bantotal en una herramienta para bancos?
—Trabajábamos para industrias, comercios y bancos, y empezamos a generar una versión de Bantotal. En esos años, Santander nos contrató para hacer un nuevo sistema. Ahí encontramos la respuesta a algunos diseños que nos han acompañado toda la vida y también el dinero para financiar la primera versión formal de Bantotal. En American Express -uno de nuestros primeros contratos- había hecho muchos programas, pero fue con el financiamiento de Banco Santander que ensamblamos un sistema. Nos iba muy bien, éramos una empresa de 50 personas. Pero en 1994 IBM -una empresa a la que le estoy muy agradecido porque me formó- nos cortó el contrato. Para ellos cumplir la cuota de venta era algo religioso. Nosotros teníamos dos territorios, «Negocios pequeños y medianos» y banca; en el primero habíamos hecho el 150% de la cuota y en banca no teníamos cuota, pero habíamos hecho más dinero. (Aún así) a fines de ese año cortan el contrato. Fue un balde de agua fría, porque IBM era el nombre que nos permitía entrar a las empresas. Nos agarró también con un proyecto complicado en Paraguay, entonces tuvimos que elegir, no podíamos seguir con todo. Así que redujimos la empresa a algo que pudiera vivir con los ingresos por mantenimiento y borramos toda la actividad fuera de la banca. Dos años después vino algo que nos cambió la historia: un contrato con el grupo Sudameris por más de US$ 2 millones. Nosotros habíamos instalado en Sudameris de Uruguay y Paraguay, y estábamos trabajando en Chile, pero ese contrato incorporó Perú, Colombia, Panamá, Miami e Islas Caimán.

—¿Cómo definiría hoy a Bantotal?
—Hacemos el sistema que es la espina dorsal de un banco, lo que en inglés se llama core banking system. Es el corazón del banco, por eso se llama Bantotal. En algún momento pretendimos hacer todo lo que necesita un banco, pero es imposible hoy. Los bancos hacen cada vez más cosas y se requieren más especialidades. Nuestra cobertura es inmensa: incluye contabilidad, captaciones -como depósitos a plazo fijo, cuentas corrientes, cuentas de ahorro-, colocaciones y préstamos. Aquí tenemos un sistema de repactación y reestructuración (de deuda), que fue exigido durante la pandemia. También abarcamos la operación de comercio exterior en todas sus formas y el módulo de información al Banco Central. Amén de esto, tenemos un conjunto de programas para atender la banca de microfinanzas, muy desarrollada en los Andes, que le presta a personas que no pueden ofrecer garantías reales. Hablamos de personas muy humildes, pero muy trabajadoras. Esto es muy interesante, nos apasionó y hoy diría que lideramos este segmento en América.
Y luego viene toda la evolución que está teniendo ahora la operación bancaria a nivel de medios de pagos y de préstamos al consumo. En este último se están ensayando cosas completamente distintas: el banco le pone al comercio un terminal y entonces la venta y el préstamo van juntos. Estamos trabajando en eso.

—Decía que es imposible abarcar todas las actividades que hacen los bancos. ¿Qué funciones no cubre o ha dejado de atender la plataforma?
—Hay cosas que no hacemos o que le sacamos a Bantotal. Antes se ocupaba de las nóminas, también de los activos fijos, de llevar el inventario, pero todo eso lo sacamos. Si me pregunta cuántos programas tiene Bantotal, la respuesta es que no lo sé (se ríe). Pero le digo que en los 90 la arquitectura (informática) era más simple, se reducía a un programa. Hoy para resolver una función hay que hacer dos o tres programas: uno se ocupa del aspecto, otro de la comunicación y otro del proceso. Para darle un ejemplo, se necesitan tres programas para hacer un préstamo. Por eso, somos una cosa muy rara, pertenecemos a un «club» muy chiquito, el de los que hacen core banking system. En América seremos dos o tres jugadores, en EE.UU. no deben ser más que cuatro o cinco. Es decir, no hay 50 Bantotal en el mundo.

LEO MAINE

—La compañía está presente en bancos de 15 países de la región. ¿Cómo ha sido salir a vender desde Uruguay al exterior?
—Nosotros seguimos nuestro instinto, pero me resultó muy importante la opinión de Breogán Gonda, el cofundador de GeneXus. De hecho, asistí al nacimiento de GeneXus y compré la segunda licencia que se vendió. Fue una relación simbiótica. Para ellos fuimos muy útiles porque éramos un campo de prueba, y para nosotros (GeneXus) ha sido muy bueno también. Primero, por la herramienta en sí. Yo esperaba algo de ella, pero recibí muchísimo más. Nos dio la posibilidad de desarrollar el sistema entero y luego nos permitió hacer funcionar Bantotal en diferentes plataformas. Hoy vivimos la soledad de ser una compañía que puede montar el sistema en el ambiente que el cliente quiera.
Pero mucho más importante que eso fue el intercambio de ideas (con Breogán). Hay una cosa que siempre digo y es que -toco madera- no hemos cometido errores grandes en la estrategia. Errores de programa cometemos todos los días y no tengo ninguna esperanza de dejar de hacerlo. La esperanza es corregirlo muy rápido, porque la importancia que tiene un error es directamente proporcional al tiempo que se demora en arreglarlo.
Entonces él empezó a hablar de que había hecho GeneXus para exportar. Yo decía: «está loco». Pero poco a poco me fui convenciendo de que era posible. Cuando decidimos hacer Bantotal ya estábamos pensando en exportar. Uruguay tuvo una cosa muy positiva: al haber bancos relativamente chicos, cuando adquirías un cliente te pedía (cubrir) todo el banco. Esto no pasaba en otros lados. Conocí a muchos colegas de empresas de software de Argentina y Brasil, que eran especialistas en préstamos porque con eso vivían. Acá hacemos todo, entonces adquirimos la conciencia del banco entero.
El tema de salir al exterior no deja de ser, en cierto sentido, una inhibición mental. ¿Cuál es el problema de tomar un vuelo de media hora e ir a vender en la misma lengua en Argentina? No lo hay. La limitante está acá (se señala la cabeza). Nosotros somos gente que tiene una cama en Montevideo y una vida buena en América.

—¿Evalúan comenzar a brindar servicios en nuevos mercados?
—El desafío que tenemos ahora es vencer nuestra comodidad. Yo hice un montón de cosas por estar incómodo, pero las nuevas generaciones están bien, nos hemos preocupado por generar un buen clima de trabajo y cada año nos va un poco mejor. Los próximos pasos tienen que ver con ir a España, donde ya iniciamos conversaciones con dos instituciones. Pero el lugar natural para ir es Brasil. Es un destino natural por muchas razones, pero hay una que si no resolvemos se va a volver en contra nuestra. Si viene un banco internacional a instalarse en la región y nos pregunta si tenemos actividad en Brasil, tenemos que decir que no. Y Brasil es el único lugar de América que le interesa a todo el mundo. Entonces, el banco preguntaría qué tara tenemos que hace que no estemos en Brasil. Es algo sospechoso, culposo. ¿Y cuál es el problema de Brasil? Que tiene otra lengua y otra cultura. Entonces hay que incomodarse. Y habrá que incomodarse más para ir a vender a Alemania, Hungría o Kazajistán. Ahora necesitamos otras cualidades y no las de entender cómo funciona un banco. Lo que sí hay que continuar es nuestra idiosincrasia, que es: acá está la punta en la tecnología y acá los bancos que usan la tecnología. Nosotros somos el puente entre estas dos cosas. No somos un laboratorio de tecnología. Somos los que toman la tecnología y la hacen aceptable y disponible.

—Los bancos uruguayos han obtenido resultados récords en los últimos años, pero advierten que la regulación encarece los costos. ¿Cuál es su percepción?
—Hoy los negocios financieros tienen márgenes estrechos porque la regulación es muy fuerte y costosa. Cada tanto hay una crisis y la respuesta que dan los gobiernos es poner regulaciones más severas. Eso hace que la cabeza de quienes buscan «torcer el alambrado» se agudice. Pero los márgenes son muy bajos.

—En los últimos cinco años se han concretado 40 fusiones y adquisiciones de empresas de tecnología en Uruguay, algunas históricas. ¿Han recibido ofertas?
—Sí, recibimos unas seis o siete por año.

LEO MAINE

—¿Y qué lo mantiene a seguir su camino independiente?
—Nos gusta hacer esto y además es un buen negocio. Lo que estamos haciendo es incrementar el valor de la empresa. Y en la medida que nos va bien y hacemos cosas que nos gustan, estamos haciendo algo útil para la sociedad también, así que nos sentimos bien con eso. Por ejemplo, le damos oportunidades a personas que quizás no las tienen en otro lugar. Teníamos un programa con Pablo Bartol en Los Pinos, en el que seleccionaba personas con actitud y les enseñábamos contabilidad y programación, y les pagábamos algo. Nosotros creemos firmemente que la alianza entre educación y dinero es lo que se precisa y que el rol de los empresarios es fundamental en este sentido. ¿Por qué educación y dinero? Porque a la gente hay que enseñarle a trabajar y pagarle desde el primer momento porque la opción que tienen a veces esos muchachos es el distribuidor de drogas del barrio que llega en un auto caro. Entonces, tenemos que ofrecer un programa equivalente a eso y que se contraponga. Y hemos tenido muy buenos resultados en eso. Algunas de las personas importantes de esta compañía en la franja media vienen de ahí. En 10 años pasar de una vivienda muy precaria a tener una vida de clase media es posible en este sector. Evidentemente, la tecnología no es la solución para todas las personas, porque todos no van a trabajar en tecnología así como todo el mundo no puede trabajar en lo mismo. Hay que tener condiciones y ganas. Para aquellos que tengan ganas, (la tecnología) es el factor de movilidad social más importante que hay hoy en esta sociedad.

—¿Qué es para usted la innovación? ¿Qué tan importante es para la empresa?
—Etimológicamente es hacer algo que no se ha hecho antes. La innovación es un impulso importante hacia adelante. Nosotros hemos sido una compañía bien mesurada en la incorporación de innovaciones, porque lo que heredamos es la condición de aquellos para los que trabajamos, que son los bancos. El compromiso de las instituciones financieras de ser los custodios del ahorro público hace que debas innovar imprescindiblemente, pero hay una sutil diferencia entre ser innovador y ser temerario. Nos importa mucho la innovación, pero lo que me gustaría es enseñar y difundir la idea de la administración. La gracia está en mejorar las cosas y pasarlas mejor que como las recibimos. Y lo que le falta a nuestras sociedades y a nuestras vocaciones es un sentido de administración respetuoso.